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打造新时代狼性销售团队,这些你做到了吗?


中国营销传播网, 2019-05-31, 作者: 邢仁宝, 访问人数: 2676


  支撑经销商业绩快速发展的除了契合市场的营销From EMKT.com.cn思路外,一定要聚焦到支撑策略的销售团队上。一支有凝聚力的狼行团队会让策略的执行如虎添翼,一帮人心涣散的乌合之众会让任何妙策都一文不值。

  了解你的团队,有的放矢少走弯路

  管理团队,一定要首先了解团队成员的个性特征及需求。当下的一线销售团队,大部分集中在80-90两个年代,80后已经有了一定的工作管理经验,多数已上升为企业中高层管理干部;90后多为有3-5年业务经验骨干员工,在基层销售团队中占大多数。由于90年代互联网技术及社会经济飞速发展,使得两个年代的群体在个性差异上还是较大的,80后纠结抗压有个性,“胡萝卜加大棒”还是较有效的激励方式,目前多处在结婚养娃阶段,正受制于家庭生活压力;90后任性爱玩追求生活乐趣,拒绝墨守成规,具有更强的个人意识和精神追求,张扬更随意,“臣服大神不惧大咖”,强压说教对他们起不到理想的作用。对团队各年龄段成员的个性认知,可以帮助我们在与团队的日常沟通中做到差异化对待,管理中更有的放矢,切中要害。

  结合笔者多年经验,归纳销售团队管理中最为核心的几个方面,这些方面其实很多企业也意识到了,但是在实际执行中却存在偏颇,此文也会一并指出。

  1、团队愿景接地气、团队贡献多激励

  上下同欲者胜,团队的愿景是必须要有的。但是一定要明白,制定愿景最重要的目的是给自己打气,不是喊口号去说给别人自夸。类似“做最受尊重的XX公司”“打造XX第一品牌”可以印在企业宣传手册上,并不适合作为基层销售团队使用。销售团队的愿景一定要有匪气、有霸气、有势气,让人一看就热血沸腾,而且最好能由团队成员坐在一起、集思广益共同定义,这样在日常宣导要求时会更具约束力。例如:“所向披靡、战无不胜,去市场彰显你的霸气”;“只为成功找方法,不为失败找理由”…类似这样的愿景口号不仅可以体现出对销售团队的要求,提醒他们的价值所在,更重要的是为后续的管理也提供了依据。

  不要在办公室论资排辈,你的市场才是体现你霸气的地方;分析市场问题的时候,不要总说竞品怎么样了、经济形势怎么样了,要为你的成功想举措。另外,愿景口号提出后,千万别光挂在墙上拍照用,一定要在日常的管理中,晨会、周会、市场辅导等多场合宣导,让团队充分感觉出,这个愿景真正是一切问题的出发点。

  有了共同的目标就会让团伙成为团队,每个人的行为也开始代表团队,体现团队价值,但是不是每个人仅仅死盯着完成自己的目标,做好自己的市场就可以了?显然不是!做好自己的事情只是管理团队最基础的要求。当其他团队成员出现销量任务完不成时,整个团队差的销量有没有人站出来担当?当某个区域出现大货龄产品时,有没有其他区域业务员愿意接手在自己畅销渠道进行消化?一个渠道一直攻不进去,但是有一个业务员找到了突破口,他是否愿意拿出来分享?等等这些行为才是团队更高层次的凝聚力的体现。

  对这些行为,三个字:要激励!一种是物质上的激励,一种是精神上的激励,还有一种是发展上的激励。前两种好理解,就是给钱及表扬,但是在执行的过程中,切记要做出仪式感,团队所有人要在场,邀请更高层领导颁奖鼓励,不仅是针对获奖者,还要对整个团队出现这样的行为也要鼓励。第三种是指列为储备干部考察,一个团队的领导者,必然需要具备以大局为重,团队利益至上的品质。具备了德,再多培养他的才,此后必能委以重任。

  2、考核量化有重心,精兵强将重发展

  做销售离不开考核,可以说很多销售公司每天也都有考核。但是有两种现象需要留意,第一种是考核面面俱到,每一项占比都切分极细,从销量达成、拜访家数、店内执行到系统使用、终端动销、新品铺市等等,可以说这个考核标准就是业务人员的动作标准手册,无所不包。销售人员努力做完一项才够着几百元,而且够着这一项,一般又会忽略另一项,因为时间跟精力有限,造成的结果就是大家一般会根据自己市场的情况,选择最容易达成的、奖金比例也较高的项目,直接放弃其他的考核指标。另一种情况是过于简单直接,只考核销量或者回款。这种销量为王的考核方式,造成销售人员只盯着区域内的二批或者终端大户,每天泡在客户办公室拉家常、“做客情”,等业绩压力一来,马上就会成为“利益共同体”,相互勾结,想办法做促销套取公司费用;或者整天想着“一处货源供全国”,到处低价甩货,做伤害品牌的事。

  合理的考核指标要做到以下四点:考核项目不超四个;过程考核务必围绕当期最重要的销售行为;结果指标与过程指标六四开或者七三开;常规基础动作考核(如系统操作/拜访完成率等)以扣分项形式体现。比如3月新品上市,这个月终端业务人员的考核可以设置为:分销目标60%,新品铺货(要提前与主管完成目标网点盘点,避免盲目追求量忽略质的铺货)达成15%,当月网点活跃率15%,核心终端生动化陈列10%,通过这样的设置,既保证了销量作为业绩的基础位置,又聚焦了新品上市期的核心动作。

  考核目标对团队中每个成员都是一致的,个人做的好,就赚的多,团队任务也不愁完成。但是作为团队管理的一种手段,考核要能充分调动起每个人的工作积极性,发挥出团队中每个成员的潜力,并与每个人内心对自己的期望相匹配,这样才能让每个人真正融入团队,感受到这个团队给予自己带来的发展。这种情况就出现在,团队中对自己有较高要求的精兵强将身上。他们对现在的考核目标能够游刃有余掌控,轻松完成,希望在组织中有更快更好的提升与发展,针对此种情况,也要务必给予及时关注,否则会出现情绪不稳定突然流失等状况。

  通过自设考核目标,在不影响团队整体达成基础上,让其自己设定半年度或者年度计划,给予独立操盘市场的灵活度,或者让其牵头落实额外的销售项目,比如样板市场打造、多品联动社区店计划、乡镇MIT推广计划、包销制经销商试点等等,根据项目执行推动情况,让其与团队定期做阶段性总结分享,既满足了个人发展的需求,也能塑造团队学习分享型文化的建立。在后期市场发展稳定或者项目落地取得阶段性成果的时候,可以优先给予可兑现的员工发展计划,如培训、晋升等,但还是需要在正式场合,有仪式,有说辞,有感言,随时给每个成员传递出团队正能量。


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本页更新时间: 2019-06-20 05:40:16