破解管理“天花板”魔咒

　　据了解，60%的企业管理者认为，企业经营管理是搞好企业的关键。管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理水平的高低关键取决于管理效率的状况，较低的管理效率很难使企业较好的成长，较高的管理效率一般能使企业获得较好的效益和回报。

　　“以小博大”的杠杆

　　对于创业期的企业而言，生产适销对路的产品永远是第一位的，也就是说这个时期品牌塑造的重点是建立产品品牌，以求获得消费者的认同。当企业发展到一定的规模时，就必须突破狭隘的产品品牌定位，适时升级到企业品牌的层面。而企业品牌的核心密码无疑就是“企业社会化”。社会化的企业品牌相较于产品品牌化就如同“以小博大的杠杆”；且通过开展公益活动、制定行业标准、制造事件新闻等形式营造出的社会影响力，也就是我们说的企业品牌的公信力相较于企业品牌而言又如同“以小博大的杠杆”。

　　此外，让企业不光被目标消费者群体所接受，还要被更宽泛的社会公众所接受，在巨大的社会信用背书下企业就可以更好的整合各种社会资源，从而进入资本运作阶段。资本运作与产品运作的最大不同乃在于，其可以充分运用金融的杠杆作用，又是一个“以小博大”。

　　上下同心的“正能量”

　　企业要有核心竞争力以及明确的发展方向、目标必须清晰，越清晰越好！企业发展要想突破天花板，实现管理变革创新的关键人员必须从内心真正的认知：科学的规章制度、自己特色的企业文化。企业要增加经营管理的透明度，一方面把公司的经营发展目标分解到部门和个人，使得相关人才有参与感、责任感；一方面要培育员工个人的职业发展规划，使员工有归属感和成就感。　

　　领导者要有一技之长，要身先士卒，达到上下一心。在中国的企业中，一个企业的改革，首先是总经理自身的改革。为什么这么说呢？一则因为企业主（或者总经理）大多都很自负，很难改变自己的固有理念，固有习惯。比如一言九鼎，不管对的错的，都是决策。这是一种脱离了企业根本目的的虚荣心理。二是很多的企业中层管理者或者关键岗位的人才察言观色，看风使舵的性格，使得他们即使有不同意见，也不敢直言陈述。可以说，一个企业的总经理愿意拿出决心来从自身开始进行改变了，这个企业的管理就有了成功的希望了。

　　用好“才”与分好“财”

　　目前不论国有企业、外资企还是方兴未艾的民营企业，在企业的人才管理上同样存在着“天花板效应”，即顶头上司的能力、眼界、权限限制着有才之士的发展空间。在民营企业中存在着家长式管理、家族式经营，缺乏有机的用人机制。而延续这种“用才”模式仍最直接有效：对待“有德有才”的员工要授权，放手去干，成绩是部下的，风险是老板的；对待“有德无才”的员工要培训，指出他的不足与发展方向，多加指导与鼓励；对待“有才无德”的员工要约束，让他在指定范围内发挥其特长，千万别失控；对待“无才无德”的员工让他回家！

　　用好“才”的同时，分配好“财”，尽可能提高有用人才的待遇则更迫切和合理。企业没有人才，管理创新与变革更无从谈及。而企业不可能无限提高员工的薪水，可以通过“待遇组合”比如底薪外加奖金、提成、提升职务、培训机会、股份或期权等方式。据有经验者总结出薪水的黄金分割法则为0.618。也就是说：核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大。核心人才的固定收入不低于全年收入的0.618，其他是考核收入或福利。

　　让科学流程“执行起来”

　　企业科学的流程管理对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等起着链条作用。它使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

　　虽然通过科学的流程管理，可以加强制度建设、内部控制，建立和完善监督与评价体系，并且可以通过优化和不断完善使流程、组织结构、制度等各方面的管理工作更适合于公司不断发展的需要。但科学的流程在企业发展和管理中执行起来却存在“困难”。

　　因为在中国的中小企业中，最欠缺的就是职业化团队和执行力！这也是很多企业管理失利的很主要的原因，也是很能够让人痛惜的原因。而科学的流程需要职业化团队的操作执行。职业化就是工作的标准化、制度化、规范化，它是提升企业核心竞争力的关键，也是高效管理的必要条件。因此，让职业化的团队去执行科学的管理流程，让“强化执行流行起来”则会逐步实现公平的内部选拔制度、科学的考核管理制度、有效的员工激励制度等，从而达到管理的专业化与创新工作。

　　管理是一门综合性的科学，而高效的管理既包括对人、财、物等硬资源的利用，也包括对制度、创新、文化等软资源的应用和开发，只有重视提高管理效率，确保管理质量，避免管理浪费，企业才能真正破解掉每一个发展阶段管理中“天花板效应”魔咒的宿命。

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