案例：A企业员工小K，职业背景是公司的技术尖子，因“技而优则仕”是普遍的现象，也成为他担当重任的最好佐证，但团队的气氛却不尽如人意。小K本人性格内向却认真，踏实，有时有些较真和钻牛角尖。作为技术骨干，小K与组员的沟通方式简单进而粗暴，命令式和家长式作风屡屡呈现，致使组员对他的意见上升至对领导和公司的意见，直到出现了一件非常严重的事件以后。

　　由于小K技术过硬，使他参与了一个重要项目，由于技术项目周期长，致使竞争对手乘机向客户提出自己的技术解决方案，从A企业订单中挖走了一部分业务，使整个订单的金额下降了20%。领导发现与小K的失误有很大关系，小K却百般狡辩，推卸责任，使主管领导极为愤怒。于是直接上书总经理，提出对小K进行解聘。后经总经理调查、核实，得知小K因为家庭关系出现了危机才导致情绪不佳，工作懈怠，造成公司损失。之后，A公司的总经理和相关领导主动与小K一起承担了责任与损失，最终也没解聘小K。后来，小K不仅以自身表现弥补了损失，还为企业大幅赢了利。　

　　分析：人的缺点通常与其优点有联系，在某些外在条件影响下，人会发生的改变有时是颠覆性的。如果不能很好地了解别人所处的环境变化，内心真实的欲望和想法，而单单从行动的表象上做出对其他人的判断，往往是非常片面和不客观的。在小K转变之前，公司领导曾对他做出了很多猜测，例如职业道德问题，忠诚度问题，性格内向等等。如果当时不是总经理的犹豫和深究，那么A企业就损失了一名非常优秀的员工。

　　是企业员工没有不犯错的，但是真正成功的企业，领导对员工犯错一点都不奇怪。为什么员工会犯错?这是一个很多领导都会有自己答案的问题。一般的企业领导也会认为：员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到领导的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正!　

　　可是，员工也有不同的答案：员工会认为竞争压力太大，没有激励措施， 领导只会安排不会管理，只会用制度压人，根本不懂得人性化领导……。优秀的企业则认为：员工的出现问题，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的。所以，领导愿意带头改善其系统、模式、培训、目标制定、考核、激励等。即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。作为普通员工，很难说个人能力上，一个企业的员工能力就会比另一个企业的强，所以，员工的错误和问题，就是一个企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励、领导方法等方面不同，反思的就应是企业领导者和企业自身! 多找自己错误，多反省自身的问题。

　　抛开偏见不妄下结论

　　领导对问题员工或犯错误员工以及其工作绩效妄下的结论之所以挥之不去，主要是因为领导倾向于根据自己对员工的初始印象来处理后来出现的信息，即，进一步证实原有的偏见。若要克服这种偏见，领导们需要认真考虑情境因素，尤其是在理解被他们视为问题员工的各种不佳表现时更要如此。

　　有些领导声称自己没有时间做这些，但事实上，他们已经在一些细节上花了太多时间，比如，对“问题员工”过分监管，生怕他们在出现问题时隐瞒不报；一旦出了问题便迅速插手，生怕局面失控；不断提供不为员工采纳的反馈意见；费力地促使这些员工改进工作。领导需要努力克服不自觉地根据员工的表现给他贴标签的情况，比如“能力较强或能力较弱”这类说法，因为这类说法很幼稚单纯，会误导你对待员工的行为。贴标签并非全无益处，但一定要就事论事。对领导来说，这些标签能帮助他记住员工或下属在做哪些类型的工作时会感觉吃力。知道这一点后，领导便可以根据下属的长处有针对性地分配任务，并针对其弱点为他们提供学习、积累的机会。

　　所以，与其问“员工甲是否比员工乙更好”，还不如问“如何能够把甲乙两位员工的最大才能都发挥出来”。一个简单的习惯就是和当事人进行交谈，以检验你手中所掌握的信息是否准确以及对信息的理解是否正确。任何信息若是没有和当事人进行核实都是主观的。这样做，下属就认为，领导会给他一个公正的评价，而不会匆忙得出错误的结论。

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