四、5-6月份空白市场的开发要求与招商规划指引：　　　

　　1、 各区域市场的销售人员在5-6月份内，要对现有经销商的经销区域、渠道和品项进一步

　　进行界定，在此基础上对其所辖的势力范围进行核查，检查大量的中小商超、社区便利店、便利连锁店、名烟名酒行等终端渠道是否还处在未开发的空白阶段，若存在大量空白盲区，要硬性要求经销商铺货进场，如果经销商抵触、不配合或者没有能力对这些空白盲区进行终端覆盖，要考虑增补新的经销商力量完成终端覆盖工作，以此为基础，在每一个区域都要陆续打造出多个样板店和样板街，形成“以点带面、点面结合”的终端网络布局。　　　

　　2、 B市场四大区域市场的负责人在5-6月份要规划筛选出各自所辖地区的重点县级市场，

　　做好基础摸排工作，为下一个阶段以重点县为单位的招商布局，打造出30万、50万、100万三个级别的样板县级市场做好铺垫。　　　

　　3、 各区域市场销售人员要本着“同一产品渠道差异化、同一渠道产品差异化”的原则，进

　　行经销商的招商布局和经销产品线组合的选择，原则上要求新老品组合搭配，以老带新。　　　

　　4、 关于进口酒招商布局的工作，各区域负责人要尽快熟悉公司现有的产品线、价格体系和

　　招商政策，尽快进入招商布局的落地执行阶段。要求把此项工作逐步作为B市场各区域市场业绩增长的第二极。　　　

　　五、主题促销活动规划指引：各区域负责人要尽快和经销商沟通确定6月初端午节的主题促销活动方案，需注意要把注意力集中在自己推广的重点产品、重点终端上。要理清自身现在有哪些资源，这些资源如何匹配到重点产品、重点终端上来，要把所有的营销方案、行动计划围绕着这些主题来开展。此项主题活动方案于5月15日之前确定并上报我处及公司审核备案。　　　

　　六、5-6月份的主销产品布局规划指引：1、年初B市场就提出了《A国产酒系列产品价格带梳理及发展思路》，在此基础上，针对不同的区域市场，又进一步规划出了打造年销售预算至少在XXX万以上规模的两个“核心战略大单品”计划， 5-6月份要通过业绩的体现和市场运作规划，把此角色最终确定固化下来。2014年B市场将根据各区域市场的资源组合情况，具体品项现有的市场规模和未来增量的潜力大小，会陆续确定不同的大战略单品。详见：《A国产酒系列产品价格带梳理及发展思路》。　　　

　　七、5-6月份营销团队建设与管理指引：按照《B市场2014年销售计划》，B市场的一级销售组织体系已初步建立起来，销售队伍的规模也达到了期初计划的15人的规模。5月7、8日对新进员工进行系统的产品知识、日常管理和具体市场运作指导策略的培训。D、Y市场需要在6月10日前需要补充至少3名业务主管级别岗位的人员。H市场需要在6月10日前补充至少2人业务主管级别岗位的人员。　　　

　　在报表管理上，要求B市场全体销售人员需要填报执行《工作日志》、《周工作报表》和《B市场月工作总结暨下月工作计划》等（附件7）。《周工作报表》要求每周一下午6点之前，填报完毕直接上传至我的邮箱及各自直接上级领导的邮箱，《工作日志》和《XX市场月工作总结暨下月工作计划》需在每月1日前，填报完毕直接上传至我的邮箱及各自直接上级领导的邮箱。　　　

　　在例会管理上，要求各区域市场的销售人员至少每周要参加经销商的例会一次，针对市场上、各类终端上发现的问题，经销商提出的问题进行解决方案的探讨，并对经销商工作上存在的问题提出改进要求。　　　

　　在社会化自媒体的管理上，要求全体销售人员自身和各自所辖的经销商及其公司的员工全部要加A酒的官方微信账号，以扩大传播面和影响面，告知经销商企业新的官方网站和新浪官方微博已经正式开通，要进一步强化公众对新A酒的了解和认识。　　　

　　以上是B区域市场5-6月份工作的基本指引，还有很多工作内容没有列入，希望全体销售人员能够根据各自的业务内容，在工作指引的基本指导下，创造性的开展工作，以求业绩上的新突破！　　　

　　国产葡萄酒区域市场的一线营销管理人员在制定阶段性的工作指引时，需要注意把握的三个原则是：　　　

　　1、“销量目标”与“工作目标”一定要相结合　　　

　　“工作目标”是过程，“销量目标”是结果。过程管理和结果管理相结合是对一线营销管理工作上的基本要求。但是很多区域市场的一线营销管理人员会常常因为当期销量目标压力而忽视或淡化了工作目标，结果市场局面陷于越来越糟糕的境地：销量不增反降，基础工作变得越来越薄弱。工作目标其实是销量目标实现增长的基础支撑，如果我们和经销商不能把执行“千店攻坚计划”的基础工作做好，没有围绕着核心社区便利店系统做一些列的动销活动，控制不好价格体系，保证不了每一个渠道环节的利润收入，做不好二批的分销管理等等，想一想，销量持续增长的动力在哪里呢？　　　

　　2、 每一个阶段性的工作指引必须要有一个明确的工作主线，这个工作主线一定是要从“工

　　作目标”中确定，而不是“销量目标”。　　　

　　很多一线营销人员为什么会经常在营销工作中感觉到越做越没有没有方向，感觉工作做

　　了一大堆、累得够呛却没有见到多大实效？每一个企业、一个区域市场在阶段性的工作中，都会有主要和次要，重要和不重要、紧急和不紧急之分，作为一线营销人员，一定要明确公司在每个阶段的工作主线和工作要求是什么，营销工作中最忌讳“眉毛胡子一把抓”，什么都想做，结果哪一项也没有做好。在制定阶段性“工作指引”时，一定要明白，这个“工作指引”不过是对公司战略要求的一个区域性的细化执行动作纲领，区域市场上任何营销动作都不能偏离公司战略要求的大方向，否则一定会行不通、走不远。比如，B区域市场在2014年5、6月份的工作主线就是两条线：一条是打造核战略心大单品，一条是推行千店攻坚计划。那么，我们所有的工作都是在围绕着执行这两项战略工程来展开的。　　　

　　3、阶段性的“工作指引”一定不能走过场，流于形式。　　　

　　如果公司不重视或公司本身就有管理不规范的问题，帮派文化明显、山头主义盛行

　　等诸多阻碍因素都存在，阶段性的“工作指引”可能不会因为一、两个一线营销管理人员的推行力量就能存在下去，最终一定会陷于走过场、流于形式的局面。要想保证阶段性的“工作指引”推行的有效性和延续性，必须要有来自公司最高管理层面上的认同和支持，任何一项有效的管理举措必须要有权利背书、制度保障和公司文化支撑的基础，才会得以有效执行下去。　　　

　　国内酒类资深营销实战，资深策划人，中国品牌研究院研究员，为国内几十家多家行业媒体与知名网站专栏作者，多年来致力于白酒品牌的营销实战与理论研究，近年来开始涉足关注移动互联网商业模式和葡萄酒营销模式的研究，曾先后在国内多家知名企业、咨询公司任职业务主办、企划经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理助理、市场总监、项目总监等职。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： qiaoyunchang@16.com

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