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家具企业年度营销规划


中国营销传播网, 2017-07-07, 作者: 余峻峰, 访问人数: 1447


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  6、市场需求分析

  市场需求分析结果是制定企业营销目标的重要依据,也是企业营销费用投入的主要参考指标之一。同时也是企业选择目标市场的准绳。市场需求分析主要参考指标有:市 市场总销售量、增长率;各产品(品类)销售量、增长率;各区域销售量,增长率;

  7、既往营销计划实施情况评估总结

  对既往营销计划的评估是为了找出企业销售额增减的原因,为下一步的营销计划提供必要的事实依据。同时也使得相关部门对企业整个情况有更深度的了解。通过不同时期的营销计划达成对比,了解企业的发展进度。进而找到当期企业业绩未能达成或超额达成的真正原因,客观的认识企业现有产品线(事业部)所处的市场地位,清楚的看到企业当前存在问题的大小,以及解决问题的可能性有多大。既往年度营销计划具体评估总结内容包括:

  1)、销售业绩:

  i.年度累计销售额达成情况,月度季度销售变化;

  ii.各区域(办事处/分公司)、产品(事业部)的销售对比,

  iii.年度销售额增减率,与历史同期销售额和行业销售额的对比等

  2)、营销费用

  营销费用的使用分析总结,重点是了解营销费用的使用状况,与年初的预算进行对比,由此来评估营销费用的投入与产出比。营销费用总结项目包括:营销整体费用投入与销售产出比,营销分类费用投入产出比(广宣费、经销商政策投入 人员工资福利 交通差旅 日常办公等) 各区域(分公司/办事处)营销费用对比, 各产品线(事业部)营销费用对比。各项费用在不同时期的增减率。通过营销费用的总结分析,可以指导新年度的营销费用投入,使营销预算更加合理、精准。

  3)、各产品销售

  由于行业的特性,通常情况下企业拥有多个产品系列(品类)的时候,非常必要对每个产品系列(品类)的销售情况给予关注和了解,以掌握不同产品的销售情况和利润贡献,以及各自对资源的利用效率,通过这样的分析,可以淘汰缺乏竞争力的产品,将资源集中于可以带来最大效益或者最大发展的产品。

  产品销售回顾的内容包括:不同产品的总体销售状况,各区域不同产品的销售情况对比,各月份不同产品的销售情况对比,各产品历史同期销售情况对比,不同产品的费用率对比等。

  3)、内部运营

  内部运营总结主要是指对各部门之间的协作情况进行总结。比如:总部与一线的信息沟通是否顺畅,销售与客服是否有效对接,市场支持是否到位等等,以此可以检查相关业务流程的运营是否发挥了最佳效率。具体内容有:关键业务流程的处理时间和审批环节的长短;不同部门沟通环节的多少和反馈时间的长度,营销政策执行落实的速度、市场推广是否跟上市场变化的速度等

  4)策略执行

  营销策略主要是以产品、价格、渠道、促销这四个维度展开。因此评估以前营销计划成效的内容就有:

  i.产品对市场的渗透程度和新产品的上市效果;

  ii.价格上涨、下降或维持对销售带来的影响;

  iii.销售网络的建设情况,对经销商的管理,以及渠道促销对销售的影响;

  iv.媒体广告投放对销售产生的影响,客户促销活动会销售产品的影响;

  5)、营销问题

  这是对企业整体营销活动中产生问题的综合描述,问题本身就可能隐藏着解决方法,因此要了解每个问题的来龙去脉和问题之间的相互关系,从中发现最根本的原因。营销活动中产生的问题主要有:人员问题,推广方法问题,资源问题,后勤问题,部门协作问题,组织体系问题等。每个问题都是相互牵连的,因此在进行时分析要从整体的角度系统分析,在整个经营链中找到最根本的解决方法。

  (二)、优势与劣势分析

  1、客观评估企业资产及能力

  i.企业的资产:可用资金、销售渠道数量、专利、厂房与设备等固定资产…;

  ii.企业的能力:产品研发能力、利润/盈利能力、融资能力、生产能力、管理能力、成本控制能力…;

  2、优劣势分析的要点:

  i.确保企业的在行业内取得竞争优势的关键因素有那些;

  ii.企业的优劣势分析是否有相对应的参照物或指标;

  iii.哪些优势是否在未来的时间内会消失,哪些劣势在未来时间内是否可以克服;

  iv.目前优势的发挥程度以及未来的还能提升的空间还有多大;

  二、基于企业现状的SWOT分析结果,输出汇总报告。

  三、一线执行团队成员访谈,进一步验证SWOT分析结果。

  四、确定营销计划的实施前提条件:

  当企业在制定任何计划时,都必定会面对一些不可控制的因素,而这些不可控的因素和企业规划的未来息息相关。这个时候企业在做计划时,必须事先提出一个可把控的前提条件,这一项工作对企业的计划至关重要,甚至关系到企业的计划是否能够成功。前提条件来源于企业对未来发展的正确预测,也来源于企业对竞争对手的了解和对自身情况的掌握。

  五、设定营销目标

  营销目标是企业发展的一个量化指标。具有销量,利润,占有率三个指标。在总体目标下,还有细分目标:月度季度销售目标,区域销售目标,分产品销售目标等。通过目标的分解,以确保营销活动可以按步骤进行,同时最大可能地完成目标。

  营销目标的制定既要做到具备可行性,又要具备挑战性,还要符合企业发展要求。因此一个有效的目标需要对市场环境、竞争品牌,行业规律,资源投入,管理水平等因素进行综合评估,最终制定出一个现实的,真正具有指导意义的总体目标。

  目标设置的注意事项:

  1.必须企业经营方向保持高度一致;

  2.必须和市场机会与企业现状高度匹配;

  3.目标必须清晰明确,易于各部门和各级人员分解执行;

  4.目标值可行性高,并具有挑战性(跳一跳,够得到);

  5.目标设置过程需要与执行层人员做事先沟通;

  6.必须让执行层充分了解目标的实施策略措施;

  7.目标设置需要有详尽的时间推进计划;

  六、制定基本营销策略

  营销策略的拟定必须能够使执行层认同,拟定的策略有充分的资源保障能够让执行层去实现年度营销目标。同时能够与全公司各部门上下连接充分协同。基本的营销策略包含:产品策略、价格策略、促销策略、渠道策略。

  (一)、产品策略:

  产品策略具体体现在:品牌包装、定位、差异化、产品生命周期规划四个方面。

  制定产品策略需考虑以下事项:

  1.企业是否有完善的产品组合矩阵(因此确定产品开发方式);

  2.在纯新产品开发或老产品改良两个方面有无具体的长期和短期规划;

  3.开发新产品时,是否对该产品的需求情况和未来的盈利能力做过评估;

  4.新开发产品所处的生命周期是否和企业的盈利时间规划保持一致;

  5.产品的命名与广宣传播,是否满足了产品定位的需要;

  6.新产品的产品是否考虑到从款式颜色、质量工艺以及材料环保等因素上形成与竞争品牌的相对优势;

  (二)、价格策略

  价格是市场营销竞争手段中最有杀伤力的武器。传统企业的定价仅仅是停留在“成本+利润”的层面,尚未把价格当为一种有效的竞争手段来考虑。以形成营销优势主导思想的定价策略应注意以下问题:

  1、企业的定价是否能够传达产品的定位信息;

  2、企业的价格和消费者(或渠道商)心中的价值是否匹配;

  3、针对同一产品,是否有评估过价格高、低与销售量之间的关系;

  4、企业的价格策略与市场目标是否一致;

  5、是否有考虑年度中价格可能变动的幅度;

  (三)、促销策略

  年度营销规划中的促销不仅仅是对消费者的促销,同时也包含了对渠道商和营销员工的促销(销售激励)。合理的促销可以最大化的发挥营销资源,拉动销售的增长。盲目的促销不但浪费营销费用还会对品牌造成伤害。

  制定促销策略要点:

  明确促销活动期间的短期销售目标;

  促销策略的费用与销售量产出比可以量化评估;

  促销策略是否整体营销策略保持一致;

  明确市场的问题点和机会,搞清楚为什么要促销;

  促销必须在不影响企业形象与产品定位的条件下进行;

  (四)、渠道策略

  制定渠道策略的目的是实现销量最大化,一般通过提高市场覆盖率和提升渠道商对本企业产品的重视度两个维度来实现。在制定渠道策略时,企业应充分了解其营销渠道的渗透率 中间商的类别和区域特性。同时结合对竞争者的营销渠道策略的了解。找到与自身资源能力匹配的市场机会点。

  七、制定营销活动方案执行推进计划表

  常规营销活动项目:

  1、广告计划方案;

  2、新产品上市方案;

  3、渠道销售能力提升方案;

  4、终端消费者全年各大节日促销方案;

  5、对渠道商年度、季度压货促销方案;

  6、行业展会参展方案;

  八、编制年度营销费用预算表

  常规营销费用项目:

  1、品牌广告费;

  2、销售渠道政策费用;

  3、终端促销费用;

  4、人员工资福利差旅;

  5、日常办公与业务招待费用;

  ……

  第四单元 企业营销行为的管控

  企业营销实施控制是企业经营的一个重要组成部分。它是通过一系列的手段和方法对企业的营销行为进行监控,以促进营销计划的顺利实施。

  企业通过对各层次销售组织和每一个销售人员的业绩评价,以及对销售行为的过程进行检查和对客户满意度的调查和了解,从而总结出一段时间内营销问题,并通过的反省,发现问题的解决途径,提升企业的营销活动效率。学习本节的目的不是为了管控,而是通过必要的预案措施来确保营销计划的顺利实现。

  一、计划实施管控

  计划实施管控的核心是目标管理。通过销量、市场份额、费销比来确定企业经营效益是否达标。具体做法如下:

  (一)年度计划任务量必须分解到每个客户、每旬;

  (二)营销负责人必须按天监控市场策略的执行情况;

  (三)在发生市场策略执行偏离时应该立即做出原因判断并采取行动,弥补实际业绩与计划的缺口,必要是适当调整策略;

  二、费用与财务管控

  (一)建立财务人员的垂直化管理

  在中小企业基本上财务人员都在总部,分公司层面没有专门配置财务人员。如企业较大,分公司层面组织机构健全,则在驻外财务人员的管理上,必须实行垂直管理,其奖金、工资、考核、晋级等均有总部直接管理。否则容易受到利诱,造成公司损失。

  (二)实行全面的营销预算管理

    没有费用预算,就不存在真正意义上的授权。授权的作用体现在既定的规则下,充分发挥管理层的主观能动性。避免因盲目信任,造成的损失,和处处设防,造成的效率低下与员工疲惫。对于管理基础好的企业可以全面实施预算管理,对于基础薄弱的,可以先从重点项目开始推行,逐步实现。

  (三)定期不定期的财务审计

    财务部门每年应该对公司内部各部门和驻外机构进行审计。尤其是对于没有完成业绩,费用也超标的部门和驻外机构需要高度关注。企业的资源是各部门,各机构争取的焦点,这种情况下,审计要突出重点,尤其是在资源的申请与具体使用上是否一致,是否达到了预期的经营效果。

  (四)货款管理

  收支两线是很财务管理的基本原则,大多数企业的收款和支出都是在公司总部层面不太容易出问题。需要注意的是在对于经销商货款授权额度上的管理。通常情况下在制造领域都是现款交易,不存在应收风险。但是基于对部分特殊市场和少数经销商的扶持,公司会有一定的赊销额度。这就需要当地区域经理对经销商的经营状况随时进行关注,如遇经销商经营危机,公司应果断采取措施止损。同时也应防止当地区域经理与经销商共同利用厂家授信额度牟利。

  三、管理过程控制

  (一)权责对等机制

  老板不是各领域的专家,而是资源整合者。企业要做好管理,权责对等机制是基础。亲临现场的人最清楚应该如何处理问题。应该让离市场最近的人做出决策。因此谁代表市场、谁拥有权利,对应的谁配置使用资源、谁承担相应责任。

  (二)直接与间接权力把控

  通过直接人事任免权和间接人事任免权(上级对下级有建议权,对间接下级有决策权),可以形成人资管理的权利链,避免形成山头主义和派系。

  (三)个人业绩与团队绩效

  由于结果导向的原因,很多销售人员都喜欢单打独斗。不将团队整体业绩放在心上,实际上,企业整体目标的达成是团队协同的结果。因此,在做个人绩效评估时应考察整个团队业绩完成的情况。如果只是把团队精神贴在墙上,在进行绩效评估,晋级提薪时不考虑团队因素,就会使团队精神流于形式。难以发挥团队合力。

  (四)激励控制

  第四章详细讲解

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