揭开了心态类培训的画皮，我们再来看一看技术类的培训。

　　技术类的培训也就是那些真正的管理学培训。必须指出的是，就像在那些心态类的管理培训中存在着大量讲执行的不知道拉姆•查兰，讲团队的没听说过卡曾巴赫的培训师一样，在技术类的培训中同样存在着大量不具备必要的理论功底和相关的实践经验，只是东拼西凑抄课件，道听途说讲案例的所谓培训师，本质上他们和那些心态类的培训师没什么两样，都是些江湖骗子。但本文的重点并不在他们，而是要谈谈那些严谨、专业和令人尊敬的培训师的课程中普遍存在的一个问题：片面，而非从整体管理的角度去设计课程。他们不是骗子，但他们课程设计的片面性同样会伤害到企业。即，可能导致企业的失调，也就是重视了某一方面的技术效率而忽略了整体的健全。而就像柯林斯指出的那样，长期的不协调恰恰是平庸企业最重要的标志。

　　何谓整体管理？这要从管理所要达到的目的来分析。

　　我们知道，管理需要达到两个非常重要的目的，一是把员工的知识、能力和潜力最充分地发挥出来，二是把最充分发挥出来的员工的知识、能力和潜力转换为组织的绩效和竞争力。

　　要把员工的能力和潜力最充分地发挥出来，首先必须让他们愿意工作，有发自内心地想把工作做好的动机和意愿。这并不难理解，没有人相信一个做一天和尚撞一天钟，得过且过，甚至整天想着偷奸耍滑，只是在企业制度和纪律的约束下被迫工作的员工会是一个能力和潜力得到充分发挥的员工。特别对于运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作，企业很难用传统的方式对他们的工作进行监督和控制的知识员工来说，这一点尤为重要。其次，有意愿还要有方法，主观的热情与客观的技巧相结合才能创造出最佳的绩效。换言之，员工不仅要愿意工作，还必须能够做好工作，能够在工作中有所成就。这就需要企业通过对工作的分析与研究，建立起对工作的组织层面的解决方案，并形成组织知识，从而能够为员工的工作提供必要的支持和帮助。 用德鲁克的话说就是：“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思想方式取代对事物的偶然认识。”最后，也是最重要的，我们还必须让员工能够更智慧、更有创造性地去工作，特别对于知识工作者来说，他们真正有价值的地方是他们的头脑，而非他们的双手，唯有当他们能够利用自身最有价值的头脑不断去探寻更好、更高效、更具革新性的工作方式，而不仅仅只是旧有标准、流程和模式的机械执行者的时候，才可能真正将自己的能力和潜力最充分地发挥出来。

　　而要把最充分发挥出来的员工的知识和能力转化为组织的绩效和竞争力，企业还必须处理好两方面的问题。

　　首先是组织内部的协同。我们知道，为提高效率，现代企业组织一般是按职能导向进行设计的，比如分为生产、销售、财务、人力资源等等。尽管对于企业来说这些职能部门不可或缺，然而这种职能分工的结果往往导致部门中的员工与企业的整体目标失去了联系，而把职能性工作本身当成了目的。在这种情况下，员工只会专注于自身的职务和部门，而不会对所有职务互动产生的结果，以及企业的整体目标负有责任感。这必然造成员工行为与组织目标的偏离，导致员工的努力因为组织内的冲突和摩擦而彼此抵消和浪费掉，而不能最大化的转化为企业的绩效和竞争力。因此，企业必须协调和整合每一个个体员工的努力，使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。

　　其次，组织还必须能与其所处环境协同起来。我们知道，企业所处的环境是以未知的形势不断变化和发展的，这就意味着企业当前的战略、目标、商业模式等等，在不久的将来必然会与变化的市场环境失去联系，而不再契合。那么，这就要求企业必须具备自我调适的能力，也就是与所处环境同步协调的变革能力，否则，打个极端一些的比喻，当人类的交通已进入了高铁、高速的时代，你的组织却还在协调一致地生产着马车，并企图在与高铁和高速的竞争中分一杯羹，会有什么结果呢？企业会有绩效和竞争力可言吗？

　　综上所述，所谓整体管理也就是，企业能够让员工自愿投入到工作中去、能够为他们的工作提供必要的支持和帮助、以及能够使他们更有智慧和更有创造性地去开展工作。并且，在此基础上，企业还能够将其个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者有机地协调起来。

　　站在整体管理的角度，笔者发现，很多很专业的培训师（可能恰恰是因为他们太专业了）的课程只强调了整体管理中的某一部分，而忽略了与其他部分的联系。

　　以标准、细节和流程类的培训为例。标准、细节和流程是整体管理中企业为员工的工作提供支持和帮助的方法之一。建立了规范的标准、细节和流程也就意味着，员工不再是一个人在战斗，他们的绩效和成就至少在部分上是组织知识和组织能力在其身上的投影和反映。这不仅仅可以提高员工的工作效率，同时还使企业免受当人员出现变动时，便失去辛苦得来的经验和教训的风险。

　　　　然而，站在整体管理的角度看，企业不仅要能够为员工的工作提供支持和帮助，同时，还必须能够让他们更智慧和更有创造性地去工作。特别对于知识员工来说，后者尤为重要。

　　但任何的标准、流程、规范或者秩序，与创造性所需要打乱、重组、改变、整合、摒弃、颠覆、推倒重来等等这些都是相对立的，就像克里斯滕森在他的《创新者的窘境》中所说的那样：“从本质上看，管理面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。”那么，也就是说，企业在通过标准、细节和流程将员工个人的随意性纳入到一种制度规范中去以提高其效率的同时，也可能禁锢和束缚了他们的思想——换言之，也就是毁掉了他们的创造性。

　　因此，从整体管理的角度看，我们固然需要去强调标准、细节和流程，但同时，我们还必须让这些标准和流程与“当前的做法是最糟糕的”这一理念同行。并且，为员工留下一些主动的空间，赋予他们质疑和挑战现有标准和流程的权力，否则，实际上你就是在告诉员工，程序和步骤是重要的，而人的思考和创造力是排在后面的。换言之，在我们通过标准、细节和流程将员工个人的随意性纳入到制度规范中去的同时，我们还必须提供给员工广泛的作业自主性和鼓励个人首创精神的原则，否则你就不可能真正将员工，特别是知识员工的能力和潜力最充分地发挥出来。

　　在当前企业的管理实践中，类似上述只强调了某一方面的技术效率而忽略了整体健全的碎片化的和片面的（更直白些说是错误的）管理方式还有很多，这也是为什么笔者一直认为，当前中国的企业家和管理者最缺乏的是一门从整体管理的角度教授他们怎样去管理一家企业，特别是知识工作者占主体地位的企业的原因——也就是教授他们怎样让员工愿意工作，怎样为员工的工作提供支持和帮助，怎样让员工更有智慧和更有创造性地去工作，以及在此基础上怎样将员工的个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者有机地协调起来。

　　也只有在企业家和管理者懂得了整体管理之后，当他们觉得需要提升企业某一方面的技术效率的时候，才不会因为盲目地学习和片面的管理而伤害到自己的企业。

　　笔者的几个朋友曾劝笔者说，你要还想在这个行业混下去，最好还是不要把这篇文章发出去，得罪的人太多。然而，就像孔多塞说任何不为哲学家所启迪的社会都会被江湖骗子所误导那样，笔者实在不愿再看到这个行业中那些魑魅魍魉之徒横行朝堂，蚊蝇鼠蟑之辈败坏德纲。当然，笔者并不会天真到期望通过一篇揭黑打假的文章就能改变行业现状，事实上笔者并不同意一些同样对管理培训业当前这些乱象深恶痛绝的培训师的判断，他们认为随着市场的成熟，行业中那些做洗脑培训的公司会逐渐消亡。在笔者看来，即便市场越来越成熟，但对于中国这样的人情社会来说，永远不会缺第二种类型的客户（而且不可否认，很多时候朋友圈确有价值）。同样，人性中的阴暗面也总会存在，因此，那些骗子培训公司仍然会长期存在下去。但，至少，笔者可以发出一些声音，甚至做出一些事情，让真正想学习的企业家和管理者不再片面，让一些混圈子的人也能认识到管理本身的价值，让部分因为管理学相对于社会发展的滞后而把洗脑、打鸡血当成救命稻草的管理者重新相信理性的力量。能做到这些，哪怕只是部分做到，笔者便已经非常知足了。　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy7200@16.com

第 1 2 页