每月下去就形成一个恶性循环。现在由于企业不大，产品也不成熟，网络也不健全，因此各种开拓空间机会都比较多，于是结合试错营销，对销售任务进行了创新性的升级。　　　

　　首先让经销商和业务员共同在月初报下月销售规划，比如哪个产品做多少，然后列成一个表。让客户跟业务共同来报，报完后让客户签字认可，先用手机或者微信群就传回公司，会后把原件带回来。这表示业务和客户共同认可的能够完成的。然后公司进行统计，看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少，比如说，我们计划要做一百万，实际上市场上报上来可能能完成的只有80万，那么剩下的20万怎么完成？就是要进行新的市场开发或者新的网络渠道开发来完成。　　　

　　这80万是业务和客户一起报的，说实话也就是说业务不管努力不努力，经销商都能够完成。　　　

　　所以业务基本上可以30%左右的精力放在经销商上，剩下的70%左右的精力放到其他工作上。也就是说把业务的精力多往其他市场上投入一些，来保证剩余20万任务的完成。　　　

　　这样每个月这样做计划，同时发货节奏往前，那么到月底客户的库存就会比较良性。市场运作也良性。　　　

　　4促销服务形式升级即促销方式转型　　　

　　公司生存之所以难，除了经营缺少差异化外，受制于各种主客观因素和成本影响，公司还停留在粗放管理阶段，应该说现在跟多小企业都是这种粗放管理。　　　

　　我们在这个公司市场也确实发现这样的问题，包括现在很多生产企业也都是这么在做，比如，给予客户的订单奖励政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸价销售，即下单100件货随车搭赠10件，至于搭赠的这部分产品客户怎么用，一般都不再管理。这样的话就会出现一个问题，就是你的市场做不细，作为小企业，本身人员有限，不会一个市场放很多人，在人很少的情况其实更多是要用的是经销商的资源。　　　

　　要用经销商的资源就是把促销力度做一些升级，促销方式也做一些升级。所以要做差异化服务，要去刺激经销商，利用好经销商资源，促销服务就要升级。　　　

　　我们怎么改进呢？原来是100搭10，提到100搭20，我多给10件，促销力度放大。对经销商来说，当然是一件比较高兴的事情。但是我有一个条件，我需要做一些表格。不管是100搭20，还是100搭30也好，但是经销商必须把网点要用上。　　　

　　比如这20件用于终端新网点开发奖励，每个新网点奖励客户几件，客户必须按照要求使用到终端网点去，公司检核，在下次发货时公司就下账，不能拖拉让经销商看不到希望了，在成本上一下增加了一倍，但是对客户很有诱惑力，能降低多少人力成本。终端网点细化开发的速度有多快，增加多少新网点，带来什么利润？正如一位专家所说：“企业要有意识导入精细化管理或者是进行精益生产，我相信企业的竞争力立马就会体现出来，然而，很多企业老板还是停留在过去思维模式上”。　　　

　　企业在做了这一系列服务升级之后，短短三四个月，我们可以看一下这个数据的变化。　　　

　　开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户，对公司的满意度达到了92%。6月份销售额增长了3%，7月份销售额增长了12%，8月份截止到20日销售额增长了32.07%，而且客户还没有不良库存。在效率提高的同时，整体成本下降了5.23%。　　　

　　虽然增长不是很大，但是可以告诉企业，只要你实施去做，愿意做一些服务升级、改变、挑战，试行一些新的东西，会有一些改变。　　　

　　说到促销服务升级，提一下我在娃哈哈的一点经验——　　　

　　基本上成熟企业搞促销活动都会做成套餐，比如说A产品一个点位陈列20件，那好就一个点位20件给多少钱，基本上我们就做多少个点位给多少钱，基本上一刀切，这样做下去你会发现一个问题，有些点位消化不了20件，有些点位20件很轻松。　　　

　　我们发现这个问题后，就说要进行促销服务升级，要细分。比如同样公司给我每组20件，一个点位多少钱，就是说给我们的促销费用是死的。那么我们把促销模式变一下，这就要求一线业务员必须了解和熟悉自己的市场。　　　

　　首先进行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？　　　

　　第一轮先做就是能接受20件，每月20件销售完了我再给你；其他接不了20件的，就不给你。　　　

　　然后就再出第二轮，降为10件，奖励也跟着降低。其实对他来说他是量力而行，会愿意接受，可能会发现有的点位只能消化5件，那现在你也别给他，再做一轮规划为5件的。　　　

　　同样的费用，只是方式不一样，销售氛围完全不一样，你这样的做活动话销售增长有可能会增加20%甚至30%。　　　

　　促销服务形式升级还有，比如说终端产品陈列，像中秋节，国庆节，元旦节这些节日搞促销活动，特别是指流通渠道，去搞个陈列活动，一做就是一个月，比如从 9月26号到10月25号。基本上我们采取这种方式。实际上调研我们发现这是浪费公司资源，至少有50%都浪费了。这就需要服务方式升级。　　　

　　怎么做？9月26号到10月25号这个阶段也算对国庆的陈列活动，但是我们重新规划一下。比如说，我们规划还是像前边提到的是一组20件，必须保持日常陈列20箱一个点位，咱们这个时间段往前提，比如从9月1号到10月1号。　　　

　　如果说我要去检查，我认为不要检查多了，一个月只不定期检查两次或者一次好了。我9月27、28号去检查，客户还保证有20箱货。其实真到了国庆节这个七天，你会发现，你的20箱货甚至更多客户都给你摆的很好，这会省多少费用。　　　

　　这就是错时效应（是我们在娃哈哈期间的一个发现），无形上多赚了一些时间，国庆节7天你多赚了7天，大家可以在市场上试行，这也是我们从服务方式升级在市场上摸索的规律，可以为公司节省成本，为销售提升加倍增长。本文已载入《正在发生的转型.实践》一书

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wenluohong@16.com

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