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生意难做主要就是老板无能(下)


中国营销传播网, 2016-09-20, 作者: 潘文富, 访问人数: 2339


  四、 缺乏产品组合

  在产品组合这个问题上,一没有意识,二没有能力。

  对所有产品都以走量赚取利润的功能定位,没有结合市场背景,自身运营模式及下游渠道特点,进行对应的产品组合设计,也就是没有把每个产品进行独立的功能化设计,有些产品就是提升公司品牌知名度的,有些产品是用来开发新客户的,有些产品是对价格对比标杆的,有些产品是打击竞争对手的,有些产品是方便下游客户配货的,有些产品是赚取高利润的,有些产品就是跑量带货的,还有些产品本身能卖多少压根不重要,关键是借机与该厂家建立关系,以此来作为学习对象的。

  若是没有产品组合,往往就会出现好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好做,老品卖不动,新品又卖不起来的情况。关于这个产品组合,道理也不复杂,不是所有产品都是用来赚钱的,而是发挥不同的功能,来维护生意的有效运营。就像炒菜时的调料和配料,不是用吃的,而是用来衬托出主料的。

   

   

  五、 公司规划

  大海航行靠舵手,开车出门靠导航,做事之前要有目标和具体规划,这个道理老板们都知道,就是不干。在经销商公司里,绝少有做规划的,更别提规划的具体分解和定期回顾了。反正就是脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。遇到决策时,也不是提前统筹考虑,更多是临时拍脑袋。

  为什么不肯做规划,毕竟绝大多数经销商没有企业管理基础和经验,早期从经营起家,或是说从卖货起家,即便现在生意做大了,思维上仍然停留在进货卖货的战术层面,对于规划这类战略思维,几乎没什么概念。当然了,也有些老板认为,自己公司还小,做什么规划啊,以后搞大了再说,还有的老板认为一切尽在自己的掌握之中,无需规划,指到哪里,打到哪里,这是多么的自由畅快,若是有了规划,是不是把自己困束了。

  其实,再小的公司也得要有规划,规划与公司的灵活性也不矛盾,规划可以早点明确目标,集中资源,提前筹备,提前测试与磨合,强化基础。

  六、 内部管理

  若是年销售额在一千万以下的经销商,老板得要以经营为主,通过经营来带动管理,若是年度销售额已经超过一千万,则要反过来,以管理为主,管理带动经营,这就像是油门和刹车的关系,低速时主要靠油门,高速时则主要看刹车。

  管理也就是管人,甚至可以说,外部的经营问题,其实都是内部的管理问题,管理问题就是人的问题,要么是员工的问题,要么是老板的问题,说到根子上,还是老板的问题。那么,老板都会做经营,那么,也会做好人事管理吗?若是管不好员工,无法确保员工的工作效能和稳定,老板自己又开始脱离一线销售工作,那这经营工作怎么能保证效率。

  再有一点,市场问题在技术层面都是能解决的,但老板自己也不是万能的,这时候,就得要设法调动员工的脑力资源,几十个员工集中脑力资源搞定某个市场问题,还是可以的,可是,有些老板到现在只会用员工的体力,还不知道怎么用员工的脑力,其实,哪怕就是几十个臭皮匠,整合起来的脑力资源也不得了。老板们在付了高额的薪资之后,却没用起来最这个最宝贵的员工资源。

  员工进入公司,也就两种状态,要么帮老板挣钱,助力公司发展,要么就是毁老板,帮公司花钱,阻滞公司的发展。那么,现在是哪一种?

  七,历史遗留问题

  只要有几年的运营历史,多多少少就会留下些历史遗留问题,这些历史遗留问题不会自动消失,而是一直存在,并会随着时间的推移而逐渐发酵,不但对当前的业务工作产生直接的阻滞作用,并且还对新进员工产生负面影响,最要命的是,随着时间的推移,后期处理的成本会越来越高。

  老板们抱怨的生意不好做,很大程度是因为历史遗留问题的存在,一直在阻滞着当前的生意,但是,老板们却没有这个意识对这些历史遗留问题进行清理和处理,或者只是当没看见,能拖就拖,能敷衍就敷衍,可是,这历史遗留问题所牵涉到各类客户或是员工也不是傻子,谁也不愿意忍受这些问题迟迟不处理,必然会导致出现各种阻滞作用。

  总而言之,所谓生意不好做,更多是老板自身的问题,甚至是老板的无能和糊涂,在这个情况下,却去抱怨市场环境,毛线用都没有,还不如掉过头来,先从老板自身的开始找原因,先解决老板自己的问题,内部管理的问题,历史遗留问题,先把这些自身的,基础类的工作做好,再来面对外部的生意。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:754025008@qq.com




关于作者:
潘文富 潘文富:私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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