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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > 企业组织变革也需要洪荒之力吗?

企业组织变革也需要洪荒之力吗?


中国营销传播网, 2016-08-22, 作者: 锜善铨, 访问人数: 687


  比较早以前看过几本书是关于领导力和企业管理的,当当网购物车还躺着有几本,很少刻意去思考这个方向,有些东西去经历比纯粹的思绪更重要些,所谓无用之用,在你用的时候就非常有用。

  几年下来,团队成员来来往往的流动性挺大,这基本上是大部分企业的表层现状,那么企业是否铸就了铁营盘呢?不打算把这篇文章写成带团队的心得分享,讲点很实际很客观可能很难处理甚至很矛盾的组织变革。请问,变天了,企业组织变革也需要洪荒之力吗?

  企业的本质,是为社会解决问题。企业的业务组合和产品结构是该社会问题的解决方案。企业的战略是企业为解决该社会问题而为社会制定的战略。

  领导力是先天的天赋加上后天的磨练与顿悟,企业管理者必须有领导力。10人以内小团队的带领法则就一条,以身作则,其他东西可以先靠边。随着组织的壮大,冰山下面的问题逐渐显露,除了以身先人,还需要有更多的科学管理,组织流程设计,激励机制等。

  如今很多企业的日子都不好过,企业组织也存在着这样那样的问题,于是想到了当年创业初期即使辛苦却也美好的时候,还试图想能否回到过去,这里面有个根本问题就是:缺兵少将,而缺少强兵强将的企业是无论如何都不能基业长青的。

  对于民营企业而言,特别是规模到一定体量的企业,企业家本应分个轻重缓急,努力扮好三重角色:第一重角色是老板,想尽一切办法收拢人才;第二重角色是董事长,做好企业战略布局和关键性决策;第三重角色才是CEO,亲自把控企业核心(创新)业务的进度和节奏。

  打破现状的想法和气魄是可以的,只可惜有点像被局势逼迫的感觉,但依旧不晚。而回到过去的念头着实是无奈之举,有着时间和空间的变换,要向前看才是明智之举,碰到问题折返可以,但大方向不能逆反,复盘很重要。

  每一次的成功和失败不能简简单单含含糊糊总结,成功了就归功自己能力强,失败了就说别人不行,其他东西呢?人的初心和意念对于事情的成功起了巨大的作用,如果凝聚了一批人拥有同样的初心和意念,那么成功是早晚的事情。

  关于组织的模型理论有很多,比如直线型,U型,M型,混合型等。当然很多都已经过时了,时代变了,天也变了。现在人就谈变革,变革就是找死,不变革就是等死,有没有去想过为什么会到了变革这个地步呢?世界上没有无缘无故的爱和恨的,从因果的角度看,组织无论发展到什么地步,都跟管理者有莫大关系。如果我们掩耳盗铃去看问题,就很容易以偏概全,如何找到问题的核心呢?出现问题时候才意识到要赶紧去解决的领导者都是不合格的。

  小时候长辈就告诉我修补房子要在天气好的时候,而不是等到下雨天。紧急的事情和重要的事情哪个先做?冰冻三尺非一日之寒,为何非要到壮士断腕才意识到痛呢?如果每一天每一次都能把好的向上的积极的沉淀,日复一日,年复一年,必然有很稳健的根基。

  产品卖不出去,产品卖不出价格,产品卖出去出现售后问题,尾款收不回来,卖产品的没有足够的动力,卖产品的人才不够多,卖产品的专业性不够,实施服务的出现了问题,实施服务的人缺乏责任心,前端到后端的利益链分配不合理,整体上人员没有动力,谈论问题总是避重就轻,不了解市场情报闭门造车,事情做不到位反而推及他人,或者干脆消极沟通……林林总总,公司变成了过家家,干活的可能也不太情愿干活了,创造价值的评估标准激励措施也没有到位,又要马儿跑又要马儿不吃草,给马儿草吃又发现此马为劣马,来了一匹烈马又不能管住,还要先预支大量粮草……

  招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。

  该做的事情一定要做,不要总是觉得当下可以过去就过去,一个企业的进步看哪里?员工是不是进步了,收入增加了,更具备战斗力了,吸引更多的有识之士加入共创未来?否则的话,怎么说企业是有前途的?

  跟卖产品的原理是一样的,你说产品好,最好得有实际的应用案例说明,最好市场上买过的都夸赞不错,还没有购买的心痒痒的,甚至竞争对手都敬畏你……激励系统不是说想想就可以,要实实在在去规划,去实施,去调整,不是纠结先有鸡还是先有蛋,先付出还是先得到……

  如果一直讨论的范畴在于此,说明格局还是有点低,没有分天下的格局,是没有办法得天下的。

  没有竞争的市场是什么?寡头也有竞争,完全垄断才没有竞争,什么叫完全垄断?知道自来水公司么?一个城市就没有两家自来水公司。所以会提出担忧,是因为还没有牛逼到寡头,更别提啥完全垄断,那不是你的人生!垄断竞争这个格局下,从来就逃不过价格战这个坎,如何贩卖价值呢?什么叫标准化作业?什么叫统一的形象品牌调性?什么叫超越顾客期望?……做战略规划很多人会觉得逼格很高,要高瞻远瞩是没错,但不接地气是有问题的,从下往上梳理战略,从上往下执行战略战术,这样才接地气。低价格的竞争者为何有人胜出?胜出者为何能够低价持续经营?派出的是什么团队?谈判的方式方法是什么?跟踪的周期是多久?切入点和最终胜出点是什么?……都知道知己知彼百战不殆,现在情况是什么样呢?自己的实力是心虚的,别人的实力是一头雾水的,他们家的月亮没有比我们家的圆。如果没有创新的天赋,就不要闭门造车,或许来说所做的一切都是错误的,或许有许多环节是冗余的,不正视问题,避重就轻都不可取,最可怕的是消极。

  “你行你上,反正我不承认”、“你行你上,反正我不接受”、“你行你上,反正我不执行”……只有弱者才追求对话的公平,偏离了轨道的沟通就剩扯皮了,没有任何实际的意义,我们的目的去哪儿了?双方都要有沟通的心态,双方都要保证一定的坦诚,偏离轨道时候还得拉的回来。试问父母会因为自己家小孩在某一次的目标没有达成以不爱你不管你来要挟吗?小孩会因为自己苦了累了努力无果而对父母的要求产生不良情绪倒是常见的。那么父母和小孩之间的沟通是对等的吗?

  好了,继续原来的话题,同等价格竞争呢?高价格的竞争呢?调研也是一种学习。以强者为师,才能超越强者。

  商业模式谁都可以模仿。但是,成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物,团队,研发,专业性,业务管理模式,信息技术应用,财务策略,发展历史等等。

  自我麻醉是可笑的,千万别自诩夫唯不争,天下莫与之争,没到那份上呢。一个企业有没有前途,关键的关键在于有一个很好的领导核心力量。企业最高领导人或创业者及其合作伙伴,必须全力以赴打造的是一个坚强领导核心力量。这是管理的起点,没有领导力就没有管理,就没有未来事业的成就。


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本页更新时间: 2017-01-20 05:37:49