我们没有老大品牌财大气粗，但是我们可以将资源集中在一个客户，形成局部优势。较高的市场见面率，也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励？耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品是1000万，我们可以以此设定一个提点基数，比如说50%。只要今年我们每月、每季或者年度的销售额超过竞品实际销售的50%，也就是今年不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，我们就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给你翻倍奖励，占比越高，奖励越大（奖励大小看企业的资源情况）。这样一来可以压缩竞品的生存空间；二来即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，也就是给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大好，只是新来乍到，市场知名度不如对方。单个客户为提高本品销售额占比，自然会全力以赴地推荐。

　　由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就失效（防君子不防小人，留个气眼在这儿）。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策来之不易；二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价；三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。　　　

　　第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据，和其他客户的与主要竞争对手销售占比的比较数据，做成表格定期发送所有客户。让所有客户都见证，你天天跑的那个客户，那个和你打得火热的客户，本品与竞品的销售对比数据，渐渐发生着的明显变化（记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，这是保护经销商隐私）。这个时候，那些经销商至少知道，你经常跑的客户，还真显得有点不一样了。坚持一年下来，本品和竞品占比的对比数据，就会深深嵌在他们的脑海里，对于真有替换价值的新品牌，自然就有了机会。　　　

　　有人会说，你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意把数据掺水？当然有可能。所以，第一你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为这涉及到他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给你；第二，你在问这个数据之前，你得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，这个时候报给你的数据，自然会偏低，但至少接近真实数据。也有人说，你让经销商自己报本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假啊？我说，肯定会。但你的目的是用树典型的方式，让其他经销商相信，这个东西真能卖；典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢给别人说，何况你手上还有审核权，这本账划算。况且，为了减少心理负担，他肯定也会尽可能地提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。

　　所以第六步是干什么？天天不懈地去各个经销商那里煽风点火。

　　“哎哟，老赵上个月相对占比数据又提高了5个点！”

　　“听说老赵这个月又接了一个大项目！”

　　……

　　要在各个经销商心里造成老赵的销售形势一片大好，天天红旗招展，日日锣鼓喧天。　　　

　　第七步，你这样干了以后，可能10个经销商，有5个动了心，3个还是观望，有2个经销商依然是无所谓的样子。你该怎么办？是不是想办法把那两个经销商争取过来？我的理解是，做销售，没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的，就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。　　　

　　销售是个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要从备胎到登堂入室，时间和时机都很重要。如果仅仅是以销售额为指导，去年300万，今年上半年就要做2000万，这是赤裸裸地逼着销售人员去冲货和压货，这关乎另一个话题，有空再聊。

　　黄润霖，专职营销From EMKT.com.cn咨询顾问，专注于销售人员的技巧提升和经销商的运营升级，本文相关系列文章正在集结成书中，欢迎持续关注。个人微信号：hrlandhyx

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