所以，要回答这个问题，更深入一点的层面，其实就是要回答，互联网究竟还有没有利基市场，传统产业还能不能有所作为的问题。以联想为参照并延伸，以下的三条出路皆是可选之项。　　　

　　出路之一：传统产业的垂直合并。　　　

　　互联网最大的优势就是打破了行业的条块化分割，导致企业的跨界成本大幅降低，BAT不可能亲自涉足每一个行业和产业，最快的方式就是通过投资和收购，将领头企业收入囊中，再打通这些企业的“任督二脉”，加上所谓的互联网基因。而BAT会不会进入这个行业，只取决于是否有利可图。当行业的集中度过低，进入成本和门槛不高，BAT携资本和互联网余威，可以轻松的“清理”一个行业。而如果行业集中度偏高，领头企业一马平川，BAT进入这样的行业，只有三个选择：其一是要么将老二、老三、老四等聚拢起来与领头企业对抗；其二是要么花高价收购领头企业，由资本说话；其三则是选择放弃。所以，对于条块化的行业来说，有远见的企业或者领军企业通过交叉控股、兼并收购等行为，将行业的老二、老三、老四等诸多中小企业整合在一起，达到尽可能多的市场份额，是用专业垂直抵抗平台合众之道。2016年年初，联想入股销售型企业“酒便利”可以看作一例。

　　出路之二：整合线下售点。　　　

　　早年互联网一上来，就大呼要去渠道、扁平化，显然吓破了很多渠道商的胆。但今天来看，抛开渠道来谈服务，似乎总觉得缺了点什么，O2O是一例，本地生活类创业则更为明显。我曾经说过，互联网抢了线下经济的用户（消费者），但是把客户（经销商）留了下来，在渠道设计上，干掉所有经销商的说法不是无知就是狂妄，因为真正需要删减的是那些坐家等客的二批商，是那些过于冗长的渠道层级，对于那些区域平台级的经销商，尤其是接近千家万户的售点，利用互联网要素打通信息流、资金流、产品流、服务流，抢先一步整合“近消费者资源”，花大力气在VI，尤其是MI、BI上形成竞争区隔，也是拓展利基市场之法。2015年，酒水行业的安徽百川商贸大肆进行区域经销商整合，还只是售点整合的第一步，整合能否成功，核心关键仍然取决于：百川吞象之后，网点的取舍和优质售点的消化。　　　

　　出路之三：专注于个性化产品，利用网络的长尾效应。　　　

　　我也一直强调，互联网最大的价值应该是，能用最低成本满足被线下忽略掉的 80%长尾人群的需求。问题是我们现在互联网的导向，尤其是电子商务这一块，变成了把线下的生意往线上搬，将那些关键的20%与长尾的80%裹挟在一起，用同等的服务方式，重复线下的工作。发掘互联网的长尾效应，首先是我们能够提供个性化的产品。过去由于没有网络，个性化产品要么因为区域化销售的空间限制，导致消费人群不足，销售收入偏低；要么开拓全国性市场，会导致支出与收益不成正比，销售成本过高。所以很多个性化产品，要么胎死腹中，要么郁郁而终。互联网能够用网络聚合的方式，以最低的成本到达更多用户，既为个性化产品提供了销售通路，也能增加消费者和企业的黏性，成为小企业与巨头对抗的资本。曾经专注于产品研发的魅族，算得上是一个手机行业的“异类”，只可惜小众市场的青灯古佛，终不敌大众市场的觥筹交错，那个曾经安安静静的美男子，如今也义无返顾地踏上了追逐红尘的烟花之路。

　　黄润霖，专职营销咨询顾问，专注于销售人员的技巧提升和经销商的运营升级，个人微信号：hrlandhyx

第 1 2 页