二、模式“混合制”助力发展

　　对于那些有一定积累，且资源匹配度相对较高较好的企业，立志要实施模式转型和发展，“混合制”将成为企业发展的优先选择。除非企业是土豪，有钱任性，有人折腾，有底子可以支撑，可以一步实施全部自营或统一实施某一种“先进模式”。

　　比如企业原本是以招商代理为核心运营的，多年来已经积累的较好的市场认可和客户认可，销售额也达到几千万乃至更高的水平，但是受制于产品、人员等方面的限制无法再向上发展了，可以通过模式规划来实施完善和提升，不妨实施“混合制运营模式”，实施三级结构调整来运行。

　　 一级是自营体系。企业可以拿出一些市场进行自营运作（这

　　类市场选择的标准要么是基础最好的，要么是基础最差的），企业通过人员、产品、资金、政策等方面的倾斜，且必须要有打持久战的准备来讲这类市场扎扎实实的做企业，从而为后续市场的实施积累市场运作经营和人才储备。

　　 二级是精细化管理体系。企业要将客户进行细分，不断改善

　　相对良性市场的客户结构、渠道结构和管理方式。让这类市场从单纯的招商招儿不管市场，逐步转变为通过公司对客户和市场进行精细化管理。从而解决市场价格混乱、串货、不上量等市场管控问题和销售不上量问题。最终理顺市场发展瓶颈，实现市场有序提升。

　　 三级是招商提升市场。针对原有的空白市场、基础销量很小

　　的市场、客户很少的市场、偏远市场、产品由于地域差异运作不好的市场等，运用原有的招商模式，强化开发力度提升市场销量。

　　中小企业在以上两类模式改造过程中，还要明确几个核心思想，从而不断提升企业的竞争力：

　　一是“区域为王”。企业必须要明确自身的核心市场，通过政策倾斜将该市场打造成为自己的主产区（占到企业全部销售的30%以上），并且在该区域形成很好的终端影响力，渠道影响力，品牌影响力，人才吸引力。这样，不仅仅保证了销量，还能实现较好的社会资源影响从而促进企业发展。

　　二是“产品为王”。企业必须明确自己的核心产品是什么，并拿出行之有效的市场运营方案，且将企业核心产品扎扎实实的实现在渠道和终端的覆盖销售，达到占据企业整体销量20%以上乃至更高的水平。这样不仅仅大大提升企业产品和品牌对渠道终端的影响力，还能使得企业在后续产品销售和盈利上有所保障，最关键的通过单品销量的提升也会大大促进生产规模化从而使得成本降低、生产效率提升。

　　三是“销量为王”。在目前整个社会环境下，现金流为王又称为企业发展的生死线。所以，中小企业的核心思维要切实的转向销量为王的路径上来。对于企业销售而言，如果没有合适的资源支持而需要企业自力更生，就应该以销量为王来指导企业的发展。

　　四是“简单为王”。如果中小企业目前还在多元化，只要是不盈利没有大发展的现在都可以考虑砍掉了，因为说不定那个你十分看好的多元化很有可能是压死骆驼的最后一根稻草。应该将现有的资源集中在自己看得懂相对擅长的领域，并且上下一心共度难关。

　　王亮，医药行业实战营销专家，历任大型企业市场总监、营销总监、事业部总经理、总经理等职务，现任国内某药业集团公司营销总经理。理论与实践功底扎实，对医改政策有深入的研究和独到的见解，积极探索新医改下的OTC及终端销售模式的转型和管理。国内主流媒体《医药经济报》、《中国医药报》、《医药观察家报》等媒体特聘专家，第一营销网、中国营销传播网、品牌中国网、世界经理人网等知名网站专栏作家，中国医药企业管理协会等机构特邀专家，为外资、合资、大型国企和私营企业提供各类专场培训近百场，深受一致好评！　 邮　箱：36576238@q.com

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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