第二步：确定你的“对手”

　　我常举的一个例子，“石头、剪刀、布”的游戏中，我出哪个是对的？出哪个又是错的？

　　答案是：都对，但也都错；

　　关键看我的对手出什么！

　　所以选准渠道的基础上，就要确定你的竞争对手！

　　找准了竞争对手才能谈到下面的一系列步骤！不要做包场渠道拿宝洁做对手；做CS渠道拿商超渠道的品牌做对手；不要做商超渠道的护肤品，不去参考百雀羚、丹姿、相宜、韩束、韩后、欧贝斯，反而去研究自然堂、珀莱雅、美肤宝、丸美，当然后之宜然。　　　

　　第三步：找出你的对手的优势之中的“弱点”

　　这一点我比较赞同高建华老师的观点：

　　消费者如果消费了同类型产品，但是不满意，那么最不满意的3个方面是什么？

　　消费者如果没有消费同类型产品，但觉得有需求，那么就要问为什么有需求但却没消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的3个方面。

　　消费者如果没有消费同类型产品，也觉得没有需求，那么最主要的3个原因或借口是什么？

　　只要这9个方面的原因有了答案，产品创新的源泉也就找到了，换言之，也就找到了产品一定畅销的理由。

　　注意：这里的“消费者”不是特指直接购买的人群，如果你的品牌仍是所谓的渠道品牌，这时的消费者就包括渠道的经销商。　　　

　　第四步：根据对手的“弱点”再决定你的“营销组合”

　　根据对竞争对手的研究，决定产品的营销组合几个要素：品牌定位、产品、价格、促销等等；

　　这一切都要根据你的对手来定；

　　第五步：确定你的“销售政策”与管理

　　之所以把“销售政策”单列，正是因为在中国的渠道力量太强大了；

　　太多的品牌有正确的品牌定位，产品品质也不错，就是因为后天的销售管理没跟进好，导致越做越差，甚至在市场上都快看不到了！

　　销售政策与销售管理的时候，要特别注意所谓的“原则性”与灵活性的高度统一；本来坚持原则的目的是为了把生意做的更好，如果坚持原则最后导致生意都没得做了，那坚持原则还有什么意义！

　　我所知道的一个极端的例子是：某品牌的经销商与该品牌合作多年，有一年退货比较多，印象中好象是有5万多吧，结果厂方算来算去只给核算了1700多元，该经销商一气之下赶到厂里，连这1700也不要了，与厂方立即划清界限，停止了所有的合作；要知道一年就做100多万的生意。

　　再比如，针对包场渠道，进场费的核报金额与核报方式，导致本来很多正常做生意的朋友变成了仇人了！　　　

　　第六步：确定的“销售团队”

　　选人有三个标准：对某个区域的客户关系特别熟；对行业渠道的操作特点特别了解；在前两点的基础上，如果在品德上也是勤勤恳恳、踏实做事，那简直可以称得上是完美了。

　　当然组建团队的时候，待遇是考虑的第一要素，要比行业中的平均水平略高，才能招到优秀的人选。那些抱着“我们公司就是这样，爱来不来”的所谓管理者，我也只能说“I 服了 YOU！”。

　　第七步：确定你的“尖刀单品”，也即所谓的“爆品”

　　商场如战场！

　　战场上实力弱的一方怎样战胜强大的一方？一定不是在长达几十公里的战线上全面出击，一定是派出一支敢死队插入敌军，撕开一个缺口，才有可能取得战争的胜利！

　　市场上也是如此，比如某品牌在上市之初发，推出的1.8KG沐浴露包运费、包返点、包税票，特价只须9.9元，结果市场上一炮而红，某华中的经销商一看给厂方回款200万，光是这一个单品就占了40多万。这一个单品的畅销带动了旗下所有产品系列的畅销，经销商的团队也都高度认可该品牌的市场前景，形成良性循环！

　　千万不敢从会计算法去计算，算上分摊等等，这也不能做，那也做不了。做为中小企业还不到这要计算的时候。

　　第八步：（只给老板看的）：充分授权，但要有效监控

　　请了一个团队进来来运作某一个渠道，做老板的要避免两个极端：

　　一是什么事都过问，告诉总监：我们之前就是这么做的，现在你也按这么做就可以了；

　　第二种极端是高度信任，失去控制；要知道一个职业“忽悠”团队把老板忽悠破产的大把啊！

　　这里面的尺度把握就考验老板的眼光了！

　　再小的个体也有自己的品牌！

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