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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > 这是个打劫的时代,你还在谈流程和管控?

这是个打劫的时代,你还在谈流程和管控?


《执行官》, 2015-04-09, 作者: 王明夫, 访问人数: 1260


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  解构和重构组织

  某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系,推行事业部制,鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部,一个事业部就复制一个基金公司,从基金募集和投资,研产销一勺烩,各战队各自为战,八仙过海、各显神通,能干的就干起来了,不能干的任由自生自灭。

  这种玩法是什么?是放弃分工和流程的效率,彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。业界更狼性、更雄心勃勃的人才,就愿意跳槽到这样的公司去,施展拳脚、追利追梦。

  这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了,基金业原有的竞争均衡和人才分布,就会被打破,大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司,很可能就受制于体系的滞重,跑输了。而把体系放下,独狼群狼一起上的公司,在新赛跑中将会胜出,乱拳打死老师傅。

  原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系,需要解构甚至甩开,否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育,是挑战,甚至是颠覆。

  流程化和管控型组织已死,平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司,却可能乱中取胜、大获全胜。

  在智力劳动领域,这种趋势已经看得很明白了,比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等,不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织,几乎做不成大公司,历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司,也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。

  万科总裁郁亮明确提出,年薪制、聘用职业经理的做法,已经拢不住人才了,必须搞事业合伙制。万科2014人力资源条线大会,郁亮提出升级版新理念:人才是万科的唯一资本,唯一。

  华为创始人任正非强调了人才的重要性:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。

  据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织,鼓励内部创业,搞阿米巴组织。一个民营的资管公司,在一些单位推行九级合伙人制,让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份,吸引人才,集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。   

  人力资源管理转向人才经营

  组织与人才,谁轻谁重?人才重于组织,组织适应人才的需要,而不是人才适应组织的需要。企业主应跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥,组织围着人才转。

  原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是:战略—组织—人力资源,战略决定组织,组织跟随战略,人力资源适配组织。现在看来,需要建立一种新的管理逻辑:人才动起来,组织跟随人才,组织适配人才,战略和组织都围绕人才转。

  另外,要不局限于员工,而是全社会范围用才,从注重“为我所有”转向“为我所用”,建立开放的人才生态圈(小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销From EMKT.com.cn、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等)。  

  我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。以前我喜欢谈战略,后来我经常谈论组织,对合伙人、对弟子、对企业家,我不断地强调要从做业务转向做组织,明确地提出和君人的成长路线:优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖,成为组织领袖才是个人发展的登顶。

  有一个状况我看得很明白:很多企业的发展,瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。

  今年开始,我经常谈论人才。我给几个上市公司提管理建议,都是从“人”上发力的,客户找我谈战略,我跟他谈人,客户找我谈组织,我也跟他谈人。在人上发力,人动起来,组织跟着动,战略跟着动,效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑,而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。

  给人才以机会和平台,才是组织的前途、资本的收益、事业的生生不息所在。企业家心中或办公室要挂三幅图:业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一,那就挂人才版图。

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