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医药流通企业并购的“驱动力”


中国营销传播网, 2015-03-23, 作者: 王运启, 访问人数: 878


  案例:H医药公司曾是一家优质的商业公司,是某省内医药终端覆盖面最广、服务能力最强的企业,特别是对基层和新农合医疗机构、零售终端的配送网络,覆盖了全省数十个县市、千余家中小型医院、乡镇卫生院、药品连锁机构和社区门诊。但随着新医改的实施,医药流通企业并购升级,资源整合加速,H商业企业却因经营管理不善,被外省一家实力更为雄厚的Z医药集团公司并购。

  实施并购的Z医药集团公司下属六个经济实体——医药连锁有限公司、采配中心、营销From EMKT.com.cn中心、甘南藏药有限公司、制药有限公司、中药饮片加工有限公司。集团公司集药品研发生产、医药物流配送、零售连锁经营为一体,运营的一条规模化、规范化的发展道路。

  这次以Z集团下属制药股份有限公司和H医药商业公司并购重组为Z企业医药物流公司,充分发挥出强强联合的优势,引领跨省、跨区域的医药行业转型发展,最终形成消费者受益、企业增效的新型产业格局。

  近几年医药流通领域并购行为异军突起,2011年至2012年数十起并购行为。据商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要》提出,要大力推动医药流通企业通过收购、合并、参股和控股等方式做大做强,实现规模化、集约化经营。现在,医药流通领域已经进入快速整合时代,全国性医药巨头与区域性流通龙头对业内优质企业资源的争夺加剧。伴随着医改深入推进,国内医药商业格局正在形成,产业集中度和重点企业能力会进一步提升,一些符合医改政策方向的新型商业模式创新、推广应用即将展开,一旦一种新型商业模式得到推广, 则可起到事半功倍的成效。

  自公立医院改革由“局部试点”转向“全面推进”,基于网络布局、物流配套、信息化服务等要素的药品供应链体系建设愈加关键。就当前业态来看,大型商业企业表面上表现为公司规模的扩大,而背后需要强大的商业网络布局、物流配送和模式创新进行支撑,都要与当前医改政策方向相吻合,努力实现从渠道商向“药品流通解决方案”供应商转变。业内人士指出,从目前这种局面来看,我国医药流通行业三大版图已形成,过千亿企业已经形成雏形,中型药品批发企业区域布局,小型企业开始寻找活路。由此,而笔者认为真正加速医药流通企业并购的关键“驱动力”在于: 

  规模化整合,实现1+1>2

  对于流通企业来说,规模决定了企业的产品,特别是在药品行业,大家所做的事情大同小异,差别并不大,因此规模就决定着影响力。规模足够大一个方面是可以提升你的上游供应商,为你争取更多的毛利空间,另外一个方面也可以降低你的经营成本。

  企业的利润等于销售收入-成本,案例中Z企业并购H企业要实现1+1>2的目标主要的方式是通过整合来实现提高毛利率。企业通过的运营的整合,减少开支、成本,又或者是减少一些人员,因此整合才是并购的最终的目标。并购只是扩大规模一个手段,整合才是提升效益的关键。在当前资金成本高企的环境下,依靠传统模式来拼规模、拼资金投入将难以为继,并具有较高的风险。也就是说医药商业的规模经济效应是有条件的,即网络、能力和模式创新,而不是传统模式下高投入、大规模的滚雪球式增长。

  关注企业品牌,形成特色经营

  我国现有药品批发企业 1.6万余家,在政府对药品流通行业的规范和整顿下,面临着机遇和挑战。品牌销售无疑成为企业的无形资产,帮助企业提升市场竞争力,实现品牌经营。医药流通领域企业以创建品牌为特色的经营方式,将成为企业的发展战略之一,也是有效实现企业多元化经营的重要途径之一。

  随着医药流通行业的发展,品牌战略将逐步成为企业的发展目标,从而创建医药流通行业的知名品牌。我国部分药品流通企业在一定的区域范围内,主导着药品的销售网络,有着较高的信誉和商誉,但它们并未充分利用现有的优势创建企业品牌。医药流通业在日趋激烈的竞争过程中,市场集中度的提升使得药品配送的效率得以提升,同时这些企业在相应的行政区域或者经济区域范围内形成寡头垄断。因此医药流通企业逐步创建企业品牌,以品牌提升顾客忠诚度,促进药品销售。品牌的建设需要企业长期关注和投入,待品牌形成企业的资产权益后,将有助于增加企业的收益。 


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