三、团队建设的向心力打造“拉团队不是拉人头，是拉人心”

　　1、省区经理对工作的态度：这一点从演讲的准备可以看出一些端倪来，穿着得体，PPT按要求精心准备到位，声音洪亮，演讲流利，信心十足，精神焕发，对省区的数据信手拈来且准确无误，对省区客户的目标完成情况胸有成竹，这种积极性主动的工作态度，饱满的精神状态能够激励团队，使团队成员从其身上感受到组织的力量，感受到正能量，这样的省区经理能够带领团队攻坚克难，攻城拔寨，敢于亮剑，并有取胜的把握。反之，则需要会后单独沟通或辅导，找到问题点，帮助其解决。

　　2、省区经理的工作技能：通过看是否能按公司的要求把要展示的月度内容清晰的展示出来，并根据省区的实际情况制定相应的措施，使省区各项指标按照公司总部的要求达成。根据销售各项指标达成的情况及省区经理为达成指标而使用的方法来评论其销售管理的能力，区域诊断的能力，客户掌控的能力，消费者沟通的能力以及处理公共关系的危机攻关能力，从而评价一个省区经理的综合管理水平，比如销售管理的能力，虽然各项指标都按照公司的要求达成了，但其所使用的方法是否能够使该区域能持续长久的发展，是不是通过杀鸡取卵的方式来得到的结果？比如区域诊断能力，针对问题区域是不是找到的销量提升的方法，有没有去想办去推动这项工作的进展。比如客户掌控的能力，能不能做到两个团队的管理如一个团队，如内部团队是自己的业务人员可以100%执行，外部人员为客户团队，客户团队能不能也一样不打折扣的去执行。再比如消费者沟通能力，省区经理具不具备销售方案制定的能力，能不能通过某一个方案来解决当地销售停滞的问题。

　　3、省区销售团队建设：团队人员的构成，年龄层次，知识结构，工作经历，客情关系，团队有没有过系统化的销售管理培训，销售管理的技能及水平如何？工作目标达成的情况如何？向心力如何？是否能够胜任本职岗位？这些问题都要解决掉，这样才能持续提升团队销售业绩，提高团队的活力，保持积极奋发的势头。

　　四、个别沟通这个程序不能少

　　针对以上分析的问题要在会议结束时同时处理掉，把问题归结，涉及到全国层面的问题，自然是销售部协同各个职能部门去研究解决的方法，这个可能要需要一些时间，毕竟这是个垮部门的沟通，需要协调各个部门的工作时间，提前列出议题并要发出邀约，确定时间，并要请示上一级领导参与这个会议，以方面现场拍板提高效率。涉及到个别省区的问题则要及时解决掉，这个在销售部的职责之内，销售部有责任及义务帮助省区经理去解决或引导解决，以便省区的工作能够快速的推进下去，这里就是个别问题单独沟通，提高效率，不占用整体团队时间，不影响其它省区的进度，个别问题个别对待，拿出时间单独解决。总之扶持后进，鼓励先进，既要保持一枝独秀还要形成你追我赶的良好局面，这样整体销售部的工作业绩就会表现的更好。

　　五、会议总结，形成决议

　　好的会议是开完会，大家都是满满的正能量，带着目标，带着希望，带着方法，奔向自己的省区市场，所以会议总结是非常重要的，因为一个会议下来可能是两天三天，议题一个接着一个，可能是十个，也可能要二十个，这个因阶段性工作的需要，省区经理平时在市场上散漫惯了，可能是上面讲到哪个议题，省区经理就听到哪个议题，系统性的总结可能会差一些，也可能因角度的不同，理解销售部的工作指示带有自己的主观性，所以会后要有一个系统性的总结以会议纪要的形式发到每个省区经理邮箱，如需要下传的信息，需要在邮件中注明，并同时要求销售助理电话提示省区经理及时查看邮件并下达，如果有重要信息，需要在规定的时间下达的客户的，一定要及时的抽查，看省区经理是否吃透，是否下达，是否落实。这样一个完整的会议就基本结束了。试想准备一个三天的销售部会议，作为销售部负责人，你的工作量最少是一周的时间，会前准备要讲什么，会后总结要如何落地，还要有检查监督，所以说开会一个会议绝对是一个体力活。　　　

　　通过以上的诊断及处置，确实达到带着问题来，带着方法走！使开会卓有成效，余音绕梁，回味无穷。

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