三、互联网给白酒带来了什么？

　　 先说一句“放诸四海而皆准”的废话：互联网给白酒带来了机会，也带来了陷阱；

　　互联网能让猪飞起来，也能让猪还是猪、仅仅是猪。

　　金庸小说《侠客行》的赏善罚恶使者张三、李四，都靠毒酒增加功力。

　　互联网就藏有、含有这个毒酒。它有毒，喝了可能死人。

　　 但是，几乎所有毒酒，如果你有匹配的核心能力、有清晰的战略规划，都可以转化为补酒。

　　同时，互联网还含有一些只有补药功效、没有副作用的好东西。

　　1、电商五“毒”

　　（1）欺骗（至少是误导）消费者

　　 掩盖产品真实价值：精致的包装与低廉的价格，结合在一起，能短期地诱导消费者购买。

　　 品名误导消费者：在产品概念上造噱头，快速吸引眼球，引发短期购买。

　　信息误导： 出卖搜索排名、编造消费者评语，操纵信息。消费者自以为自己搜索的信息，恰恰是电商的伪造。

　　逆向淘汰：由于知名度决定销量，投资力度决定知名度，利益决定投资力度，而低价值产品利益最大。所以，欺骗消费者的，多为品质较差者。

　　 我们希望消费者的觉醒，希望有关部门把集体诉讼权还给消费者，索赔额与国际接轨，打造一个让弄虚作假者倾家荡产的、良好的营商环境，

　　（2）面向消费者的电商，可能对上游厂商无价值，或者造成“负面影响”。

　　销量达不到目标：酒类营销的本质是品牌营销，而非产品营销，电商无法传递品牌的整体价值，所以销量极其有限。

　　去年酒类网络销售量只占总量的2%，而留下的后遗症、占用的资源，却无法评估。

　　多数上线产品，连点击率都没有--不信，请直接查阅某些电商的网站！

　　负面：知名度较高较正面的白酒，被破坏品牌的“价格形象”。价格是品牌价值的指示器，价格的下降会导致价值感被破坏。

　　茅台做出“网络茅台品质与我公司无关”的申明，我们认为完全应该，而且，不过是尽到了品牌经营者的起码责任。一个经营者，即使不为品牌增色，也不该急功近利、竭泽而渔、不顾身后洪水滔天遗祸千秋！

　　违法：低于成本销售，还有所谓“免费”，是低价倾销，是违法的。

　　（3）不负责销售、只提供见面机会的平台商

　　本质都是收费站，价值其实不大、且索取多。

　　（4）实体企业的所谓“互联网思维”，可能搬起石头打自己的脚

　　 周鸿祎将互联网方法论归纳为4点：第一，用户至上。第二，体验为王。第三，免费模式。第四，颠覆式微创新。

　　 先说用户至上，

　　 脱离企业核心能力、不顾企业战略的“用户至上”，只是以产品噱头迎合顾客现有需求。而且，所迎合的还可能仅仅是消费者心理，而非消费行为。

　　 青春小酒的势头已经过去。即使最疯狂期间，销量与巨大终端投入之间也未必匹配。

　　 尼尔森公司最近发表了《泛90后消费者报告》，说，“尽管由于同的成长大背景，泛90后消费者拥有比前辈更快的适应和接受能力，但很多泛90后消费者认为当今多数新产品和新概念牵强地赋予某产品一个所谓的90后的标签， 这是他们所排斥的。他们更加注重产品对自身的相关性，重视与个人的联系。”

　　诚如陶石泉先生所言：“任何行业或事情如果只靠卖萌来博眼球的话，很难长期存活，小酒也不例外。如果要走得长远，必须从实际出发，扎扎实实做好市场调研，真正创新，创造出符合消费者喜好，迎合消费者情感诉求，适合年轻消费者口感的小酒。”

　　也就是说，价值，才是根本；企业核心价值，与消费者行为的对应，才是根本！

　　另一个案例是酒类的“9分钟送到”，一是电商的核心能力难以支撑。《第一财经日报》记者近日多次体验酒快到平台发现，“9分钟送到”多为“空中楼阁”，难以实现。二是即使做到了9分钟送到，又如何？消费者是因为谁快到而买谁、不是因为品牌原因而购买？

　　再说体验为王。

　　体验为王没有问题，问题是，体验有产品体验与品牌体验之分。品牌整体价值的体验，是网络无法全部完成的。

　　电商能代替水井坊的酒道表演？

　　电商能代替尊尼获加的“品味之旅”？

　　雕爷牛腩的终端实体店终端体验很不错，成败都不主要由于互联网。

　　黄太吉据说“口感体验”不行。口碑如此，互联网不是救命稻草。

　　再说免费。

　　中国法制不完善，消费者权力缺失，不正当竞争得以猖獗。

　　免费是不正当竞争，你造吗？

　　最后的颠覆式微创新，我没有异议。

　　2、毒药怎样转化为补药？

　　你的品牌有足够的号召力，电商无须破坏价格、也能实现销售，则电商是扩大消费者见面率、扩大销量的补药。

　　如果你有系统的营销战略管理，来管理“消费者愿意买”与“消费者买得到”两者之间的节奏，则电商只是补药，不会因为“愿意买”跟不上“买得到”而导致积压、爆仓，导致噱头、欺骗。

　　你有高超的区域市场经营能力，则可以大胆地把招商外包给网络招商的专业公司，因为，你有无穷的模式、来迎合资源迥异能力各有不同的经销商，帮助它们动销、良性循环。这时，电商就是补药。否则，客户存活率低，电商必然“边际效益递减”。

　　你有清晰的产品战略（不是单个的产品创意、产品灵机一动、产品噱头），有与产品战略相关的整体经营方针，你就可以放手众包设计。如，ZARA拥有“快速+微改进+高端”的战略，任何具有“认知盈余”的专业人员都可以发现适当的时尚服装、自己模仿改进，再被ZARA接纳。-

　　总之，互联网是毒药，还是补药，不取决于互联网本身，而取决于运营者的核心能力。

　　3、互联网蕴藏的巨大正能量

　　（1）赢在起点

　　互联网降低了创业成本，“屌丝逆袭”的可能性增加，

　　充分外包，众包，降低品牌商的创业门槛。

　　生产可以外包，技术与工艺可以“众包”，招商外包、品牌管理外包、财务外包、人力资源管理外包，均易于实现，小而美企业（我们早年称之为单细胞企业）易于成功。

　　电子支付+第三方物流，区域经营者的备货、送货功能都可以压缩，从而减少流动资金占用，并减少仓储、运输等支出。

　　代理商致力于消费者培育、客户维护，资金门槛降低，但智力资源的门槛提高---搬运工走开，经营者进来。

　　（2）赢在转折点

　　互联网丰富了渠道资源的范围，种类，使“整合营销传播”更为复杂。没有赢在起点的，可以在复杂的资源环境中再寻契机、

　　互联网丰富了信息传播的途径，升华了信息沟通的方式。

　　互联网把许多低成本的“认知盈余”成员拖进了渠道，碎片化时间闲置资源的充分利用，使生产协作、科研协作、企业链协同营销等资源整合模式，获得更大的运营舞台。

　　（3）逆向营销

　　科特勒先生的小册子《科特勒营销新论》，系统提出了网络时代“逆向营销”6个策略：

　　逆向产品设计：让客户能够设计与安排其自身的产品。例如戴尔电脑、ic3.com牛仔裤、eflec.com网站化妆品。　　

　　逆向定价：网络让消费者从价格的接受者转变成价格的制定者。在Pricelin.com网站，客户设定汽车的价格、车型，选购配备，确定取车日期，Pricelin.com网站则把这项提议的联络资讯转移并传真至所有的相关经纪人。Priceline还计划提供融资和保险，让消费者运用相似的报价模式来选购。　

　　逆向广告：　点播，让客户可以点击自己感兴趣的广告。客户在亚马逊书店登录他们感兴趣的主题，此后，公司便会应客户寄出相似主题的广告。　

　　逆向推广：客户可以通过营销中介，要求厂商寄来折价券和促销品；要求特定的报价；索取免费样品。这些中介机构能够在不泄漏个人资讯的情况下，将客户的要求转交给各公司。　

　　逆向通道：让客户能随时取得产品服务并将产品运送给客户。把展示间搬到客户的家中，而不是客户前往展示间观看。

　　逆向区隔：客户通过回答问卷的方式，让企业明白自己喜爱、厌恶的事物，以及个人的特征。企业可以运用这种资讯建构起客户区隔，再为不同的区隔发展出适当的产品和服务。　

　　 科特勒逆向营销是精髓是4个C：强化的客户价值、较低的成本、已改善的便利性和较佳的沟通。他们必须探索客户的认知空间，评估企业的能力空间，并掌握协力厂商的资源空间（三大空间与经销商的关系，详见下图《价值网络的途径》）。

　　（4）提高运营管理效率

　　企业内部的管理效率提高，“企业链”的协同效率也大为提高。

　　（5）增加个人收入

　　过去很难利用的一些时间，包括酒楼等餐、乘坐地铁等，都可以用来处理邮件、传递信息，设计新品、创造财富--总之是化废为宝。

　　四、建立可持续的厂商合作模式　　

　　互联网改变了经销商价值的权重，价值的结构。价值变了，厂商模式肯定必须变。

　　互联网时代，增加了渠道成员的数量，合作对象的结构、数量，合作目标的结构，都变了。人际关系、企业之间的关系也变了。

　　所以，厂商模式肯定必须变。

　　但是，营销学基本规律没有变。　　

　　1、厂商模式永远是“价值--博弈”的结果

　　影响厂商模式的因素很多，主要是消费者价值，与“合作对象的可替代性”（转换成本等因素可以间接包含在这两个因素之间）。

　　厂商双方或各方的两大因素，博弈、互动，引发不同模式。

　　强调消费者价值优先，就是强调双方谁对厂商的“共同蛋糕”的付出较大、对合作者的贡献较大。

　　强调“可替代性”，就是强调厂商的竞争者是各自的厂、各自的商，而非仅仅是你合作的厂或商。计算所付出、所获取时，要参考“给合作伙伴的成本”。

　　只计算消费者价值，往往觉得自己亏了。

　　对比可替代性，希望是诱发对合作者不离不弃的感恩，而不是“下一个会更好”的奢望。　　

　　2、以稳定的“价值网络”为终极目标

　　这个观点，我们仍然以科特勒的“价值网络达成路径图”来表示。

　　科特勒的这个模型，强调“价值”是合作模式的起点，“价值网络”是终点。价值网络导向，就是与人为善，就是只要是基于价值的交换就该往前走，而非互相算计、动辄以过河拆桥转换合作伙伴相威胁。　　

　　3、以“企业链”为单位，塑造可持续的共同文化

　　互联网时代，制度、契约，当然依然发生作用。

　　但是，价值观、心智模型，将越来越重要。

　　要建立可持续的合作关系，就要学习科特勒的《冰山图》：　　

　　作者曾祥文，四川一诺品牌管理有限公司董事、总经理，中国营销学会副秘书长，清华大学等高校EMBA导师，美国科特勒咨询集团高级顾问。

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