（四）推广聚焦，强化体验

　　品牌怎么推广？你看洋河，到一个地方，先做大牌（广告），撬你的店招，之后搞门店陈列，品鉴会（订货会）……洋河财大气粗，他有一套标准、成熟的打法。再如有一个广东来的品牌，叫百年糊涂，在他的重点市场更是有过之而无不及，先是铺天盖地做店招和形象，再启动餐饮……这也是他的玩法，百年糊涂做一个市场前面就不赚钱，他叫前置性投入，卖100万，可以投入100多万。我们被他们牵着鼻子走，咱拼不过的，那我们做品牌运营商怎么搞？付文利认为，不搞那些形象工程，把钱用在刀刃上，咱围绕品牌搞体验，搞互动。

　　其一，推广要精准，别浪费子弹。例如笔者在广西操作五粮液某系列品牌时，看到广西的政府、企事业单位喜欢打气排球，每年大概在“党建”前政府会牵头搞气排球赛，于是我们就在各个县份切入进去，赛场上有我们的品牌元素，奖品和晚宴我们赞助酒，通过气排球赛，低成本传播了品牌，搭建和政府各部门及企事业单位的关系，一些重要的客户我们邀请他参加“五粮液文化之旅”，这就是体验。

　　其二，我们搞宴席，宴席是最好的体验之一。印象较深的一次，是我们在玉林博白县下面的一个镇，一个入宅宴搞了180台（桌），卖了30箱酒，一桌来个8,9个人，180台就是1500人左右，在一个镇，巴掌大的地方，这就是最好的体验。类似的案例还很多，比如我参加过桂林荔浦县某酒店的开业庆典，搞了50桌，用的我们近15箱酒，酒店请来的肯定是当地上得了台面的人物，那个地方酒风好，有几个桌喝四五瓶还不够，女的比爷们还能喝，一个小小的县城，这就叫体验营销。

　　其三，随着微信、自媒体、自组织的兴起，体验、互动是营销推广的重中之重。

　　（五）资源聚焦，预算保障

　　资源一般指市场费用和人员配置，品牌、区域、渠道、推广聚焦只是策略，策略不是资源，当策略遇到资源，任何策略都会变成“纸老虎”，同样的价位，“看谁的牌子大”、“看谁的酒质好”、“看谁口袋深”，所以策略规划最终只有体现在预算资源的分配上，才能落地执行，否则策略和预算两层皮，聚焦就成了一纸空话。

　　现实中的做法往往是这样：预算了不同销售系统（如流通、商超、连锁门店）的市场费用率，各个销售单位费用的支出都按该系统的预算费用率去卡，超过了上线，原则上就没有费用支持，或需要公司领导的审批，这就陷入了平均主义。平均主义有什么不好？预算工作量低，执行便利啊？付文利认为，平均主义一般会形成这样的结果：其一，因为招商市场的成活率低，缺乏榜样示范和辐射效应，导致分销商数量不足，覆盖率低；其二，分销商的结构质量不佳，主体结构会以中小型、微型分销商为主，大分销商获得费用投入反而相对较少，出现“大商不大，小商不小”的局面。人员配置也是一样的道理，进而导致重点市场后续投入不足，不温不火，继而导致分销商品牌忠诚度不高，透支品牌短期行为时有发生，所以说规划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式失效。

　　一个品牌如何实现资源聚焦？在品牌年度规划和预算中，首先体现在精耕细作的市场，其目标和费用率要显著高于其他区域，这就“二八原则”，其中费用适度前置，其次，两者投入人员差异巨大，如跑马圈地的市场，可能一个地级市市区加周边县只投入一两个人员，而精耕细作的市场每个县都可能投入一个人员，经销商的业务人员总量是固定的，属于机构费用。

　　预算应按照“精耕细作、点面结合、跑马圈地”这样的三类市场或简化为两类市场去规划，从预算上给予明确的区别保障，类似在商超系统也是如此，这样的预算在不同的销售区域和商超系统才可明确执行，从而能保障聚焦的落地，否则就会陷入平均主义和机会主义。

　　选择了战略突破品牌，实现区域、渠道、推广、资源聚焦，才使得精细化运营成为可能。　

　　（六）尝试移动互联等新模式

　　电商、移动互联，与其说是新渠道，不如说是新模式，应适当尝试，作为聚焦模式的补充。

　　从实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，酒类电商亏多赚少。从部分电商销量来看，除了茅台和五粮液的量比较大外，其他酒量都不是很大，但合作的费用很高，有说法认为电商属于“打劫”模式（马云：要打就打传统模式），近期，郎酒、茅台相继传出封杀酒仙网和1919连锁。在人家花园里（天猫、京东）种点花草（开店），除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。大商代理的产品、网络与团购资源，配送能力以及品牌运营经验，恰恰是O2O最核心的资源。那么对于电商平台如何整合？如何尝试移动互联？

　　首先，如果经销商能拿到较多的名酒的开发产品，我建议就去京东和天猫开店。

　　其二，开发类似于洋河1号的经销商自己的APP，卖自己代理的所有产品。首先，以“利益共享，深度服务”为原则，构建O2O运作体系，包括分利机制、组织保障、操作流程、服务标准等，跟上下游结成联盟、达成协议，做这个事肯定要有资源、有组织、有成本。其后要对加盟的门店实施精细化管理，星级服务，这就是一个工程。这个也很难，有多少人会为买你的酒，专门下载你的APP，打个电话要酒反而更方便，可以尝试，卖不动酒就是公众宣传号，好好搞点内容，先把多年来沉淀的客户资源整合进来，激活、黏住他们，打通“粉丝（会员）模式”。

　　其三，加盟别人的O2O平台，你就是供应商。他自己的商业品牌推广本身就是烧钱的事情，能不能烧起来也不确定，还有平台上价格定的高了，没人理，定的低了，下面门店不干，让门店自行定价，就会五花八门，还有其他的问题。

　　不管怎么样，在干中去摸索积累经验，干的总要强过看的，就会先人一步。

　　“聚精会神、精耕细作”解决的是营销模式中效果的问题，但不是效率的问题。行业调整，酒商销量下滑，投入增加，如何提升效益？敬请关注：付文利《行业巨变中的酒业大商转型（三）（下）精兵强企》。

　　付文利，聚焦于酒业经销商营销模式转型、组织变革与样板市场打造。天津宁河人,94年毕业于军校，九十年代中后期服役于青海某陆军快速反应部队，04年开始，从业于管理与营销咨询，先后在汉普咨询、和君营销咨询、华夏基石咨询从事咨询及在酒业大商负责营销工作。南开大学MBA。欢迎交流：wenlifu@sin.com,QQ:845207814

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