2、成长型市场：是企业的明星市场。

　　这个时候企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好，通路短时间内迅速上扬，产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高，产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。

　　这时候，企业要一鼓作气，加强火力，扩大品牌的传播投入，更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，资源投入倾斜，抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。　

　　3、导入型市场：企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，招商质量难以达到良好效果，通路基础也不扎实，企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者，区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势，因此不与竞品正面冲突，不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。

　　这个时候掌控终端、掌控消费者成为核心要务。这时的策略重心是树立品牌形象、建立终端基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，品牌形象要清晰，采用公关营销或事件营销放大品牌声音，培养消费者的亲密感。同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端，建立自己的品牌体验店，形成突破口，带动市场。　

　　4、衰退型市场，是企业的问题市场。品牌形象固化，市场占有率下降，产品利润空间透明，终端阻截现象严重，经销商转移竞品，这时如企业没有大的思路调整，非常容易出现一边倒的局面。

　　这时候增加广告投入是没有用的。要做两件事：一是如何改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新品重新整合优势经销商。只有品牌变有了魅力，只有产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观，但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度，只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。　

　　三、根据市场的开发先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，将市场分为样本市场、板块市场、战役市场。

　　区域品牌大多处于资本积累期，还生活在本地市场的温床上，低效率的管理模式、不健全的组织结构、固化的营销水平已经使区域品牌岌岌可危。而中国白酒市场区域品牌有错综复杂，依靠地方资源基本保持着“一县一厂”的竞争水平，面对第三轮洗牌的袭来，区域品牌如何保持竞争优势呢？　

　　1、攘外必先安内（大本营样本市场）　

　　衡水老白干成为河北王，当西凤成为陕西王，当牛栏山成为北京王，当这些区域地头蛇成为区域霸主时，战略样本市场是为其进一步扩张奠定了发展基础，远必带出散胡椒面盲目招商的无序扩张模式更加有效。很多区域品牌都曾有过占领省会市场、扩展省外市场的野心，但是由于资源、队伍、品牌、资金的严重不足而导致优势全无失败而归。有些区域品牌总结经验开始探索理性的市场建设之路。

　　阵地战是区域品牌必须要经历的首场战争，样本市场既是企业所在地，又是战略性造血市场；既是资源最具有优势，又是易守难攻的市场。

　　样本市场必须要寸土必争，因此区域品牌必须集中资源和兵力步步为营，以优势兵力歼敌，从传播资源、渠道资源、产品覆盖、终端掌控、政府保护全面构建竞争壁垒，样本市场固不可摧，只有根据地稳定，才能为出征外阜保证必要持续的供给，哪怕进攻失败也有休整疗伤的温床。同时也为企业积累成功经验、锻炼执行队伍，也为招商起到榜样和信赖的作用。区域样本市场集中突破的竞争模式是中小型企业发展的必由之路，也是区域品牌腾飞具有战略意义的一步。　

　　2、 星星之火可以燎原（打造板块市场）　

　　市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与联动。围绕样本市场发挥辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。

　　从样板市场到板块市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力的必经之路。

　　洋河蓝色的“屁股和拳头”策略 ，洋河蓝色经典成功应该得益于区域市场布局的成功。洋河在市场扩张上采取的是建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等地）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的战术型市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场，同时依托华东市场基础，进军全国市场。

　　区域品牌必须树立战略眼光，将战火辐射的更远，并不是要处处树敌，选择战术型市场进行导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。　

　　3、战役性市场竞争　

　　众所周知，区域品牌脱离本地市场之后的品牌辐射力不足，一些阜外市场都是出于半生存状态，也许企业的投入与产出还是负数，企业都是针对每个市场的发展情况或者经销商要求小打小闹，战术上的游击战打法。

　　企业对这些市场又期盼又有无奈，这是需要企业审时度势，要有魄力的决策，这些市场往往就在起落的关键点上。发动一场集中性的战役，用最优的武器、可靠的后勤，才能将战术性市场打造成为战略性市场，真正的形成大区域板块联动。当然这考验着老板的决心和资源跟进的协同性。

　　从军略上说保障军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局主动出击的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。解放战争中的三大战役，1948年通过时机和力量的对比，解放军主动发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。

　　因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。

　　板城于2009年推出板城和顺中高档产品，力求扭转品牌形象，提高经销商质量与利润，2010年同时在唐山、保定、沧州、石家庄进行强势战役，总共投入一亿多的大手笔在品牌塑造和渠道维护上，系统开展万店工程，不仅品牌树立了中高档品牌形象，而且还带动了其他板城烧系列产品销量提高。实现4亿以上的突破。　

　　区域白酒业绩增长专家，酒类企业问题解决专家，专注于区域白酒高效成长、持续增长。电话：13966699404；智卓微信号：zhizhuo1919。

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