⑶　理解产业矛盾才能更好地借鉴其他企业的实践经验

　　企业在经营中，如果能从其他企业的实践中借鉴到一些好主意、好经验，无疑能够少交学费、少走冤枉路，从而更好地发展和壮大自己。但这有一个先决条件，就是真正去理解别人好经验、好方法背后的产业基本矛盾。否则，盲目地借鉴，反而会让企业在一条的错误的道路多走冤枉路、多做无用功，甚至伤害自己。

　　极典型的一个例子就是格力成功后，很多企业，特别是家电企业去学格力，但它们不去理解当时空调产业的基本矛盾，更看不到格力成功背后对经销商的整合，反而也去搞那些肤浅和表象的与区域经销商捆绑式的代理合作制，去组建什么合资性的区域销售公司。最后的结果怎样？有谁成功了呢？

　　同样，格力自身也不能免俗。早在2007年，为解决其专卖店零售占比不高的问题，格力安徽销售公司提出要强化专卖店的服务品质，方法是向麦当劳学习，搞了个所谓的三全齐美——全员、全过程、全优质的服务规范，制定了详细的标准化作业流程，组织了多次包括导购员、售后服务人员、专卖店老板等相关人员在内的培训会议。但这些努力并未起到多少效果，零售占比依然长期在低位徘徊。

　　为什么？因为格力安徽销售公司不理解麦当劳标准化作业流程背后的产业基本矛盾，或者更直白一些说，你学错了。

　　麦当劳采用标准化作业流程与其对顾客价值的定义有关，麦当劳认为自己为顾客提供的价值包括产品的可预见性、产品质量的一致性、服务速度、绝对整洁和亲切友好。这些价值定义在一家餐饮店中容易实现，但却不利于大规模的连锁推广。因为某些价值，比如产品的可预见性和品质的一致性，是掌握在餐厅大厨的手中的，不同的大厨会有不同的操作习惯和偏好，难以真正做到完全的统一和可预见。这也就造成了麦当劳扩张的一个基本矛盾，也就是餐饮业的个性化（不同的大厨有不同的口味和偏好），与麦当劳的工业化连锁扩张之间的矛盾。

　　为解决这一矛盾，麦当劳才设计出了标准化的作业流程，使每一块烤肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条都在精确定时和标准化的过程中被生产出来，大小、口味完全相同，从而保证了产品质量的一致性和可预见性。

　　也就是说，麦当劳并不是为了标准化而标准化，为了流程而流程，更不是为了提升服务品质（虽然在客观上可能确实提高了服务水准），它的标准化和流程，是为了解决其扩张过程中所面临的产业矛盾而出现的。

　　而对格力的专卖店来说，你所面临的基本矛盾也是空调的个性化与专卖店的连锁发展之间的矛盾吗？显然不是，因为工业化生产的空调，没有个性化的问题，品质的一致性和可预见性不存在任何问题。事实上，格力专卖店零售占比不高的主要原因在于，家电大连锁大卖场通过向消费者提供一站式购齐的便利性、强大的服务品牌带来的安全感、以及大规模采购带来的价格优惠等价值，养成了消费者在观念中更愿意去卖场购物的消费习惯。也就是说，如果格力专卖店想在零售方面有所突破，它更应该从重塑消费者习惯性的消费观念着手，而不是去搞什么标准化的服务流程——除非你的标准化流程可以重塑消费者习惯性的消费观念。当然，本文并不是说不能搞流程和标准化，而是说，你不能为了搞流程和标准化而去搞流程和标准化，在搞流程和标准化之前，你一定要知道为什么要搞流程和标准化。

　　让我们以一副对联来结束本文的讨论吧。成都武侯祠正殿的门柱上悬挂有晚清才子赵藩总结诸葛亮生平的名联：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。在笔者看来，从企业经营的角来看，所谓攻心与审势，即对产业基本矛盾的洞察和理解，没有这样的洞察和理解，你所做的任何事情都可能是错误的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy720@sin.com

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