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如何做有实战意义的渠道规划


中国营销传播网, 2014-02-06, 作者: 蒋军, 访问人数: 2564


  为什么那么多的好产品、好品牌,市场难以做大?为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软?这是因为渠道体系出现了问题。而现在说到渠道,大家自然就想到营销From EMKT.com.cn中的4P之一:直白一点就是一个销售产品的通道。一般而言大家都这么理解:渠道就是一条通路,是经销商、二批商;渠道建设就是找经销商;渠道管理就是打款、发货、管窜货,实际上,这是一种对渠道狭隘的理解。真正的渠道是一个战略系统,使命是完成产品(服务)从厂家到消费者手中的转移,并使产品(服务)的价值增值。  

  渠道模式及设计

  每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样,也就决定了渠道模式会存在很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种,第一种是娃哈哈为代表的联销体模式;第二种是以康师傅为代表的渠道精耕;第三种是以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式,并不是说,所有的企业都必须是这三种模式,但基本难以离开这三个渠道“原型”。

  渠道模式的选择,视企业产品的特性、消费者需求、竞争状况来决定。

  首先,要考虑的是设计渠道的长度。如娃哈哈的渠道结构是:总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级(二级)批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看,娃哈哈最长的渠道级数是六级,最短也至少四级才能到达消费者手里,但娃哈哈就是通过这么长的渠道,2012年实现了670亿的销售。加多宝基本是小区域独家经销,下设邮差直供终端,另外也有专门做分销的批发商,加多宝的渠道结构相对来说较短:经销商——邮差(批发商)——终端——消费者。渠道的层级多与少其实并不是决定销售好坏的决定因素。要看企业的实际情况,娃哈哈品类、品项、产品多,需要借助长渠道进行各品类的分销;而加多宝是单品,需要快速而广泛占领各个终端。  

  其次,要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择,第一密集型分销,第二选择型分销,第三,独家分销。一般来说,密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品,需要大量的经销商或者分销商进行分销,构建销售网络;第二种是选择型分销,一个区域选择几家经销商进行分销或者直供,大多数的企业采用这种方式;第三种是独家分销,一个区域只有一家经销商,由经销商负责下游网络的建设也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制,也算是区域独家经销。  

  最后,渠道模式的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作,但渠道模式没有所谓最好的模式,只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强,一般采用选择型分销,渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式,利用经销商的资源和能力完成市场覆盖,厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持;如果企业确实有实力,能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势,可以像加多宝一样,进行深度分销、终端管控,实现终端网络全覆盖。

  渠道策略选择及调整  

  通常情况,我们需要对区域市场进行分类,然后按照每类市场进行渠道策略的制定。一般来说,我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。  

  基地市场可以采用区域ARS策略进行样板市场的建设,以我为主,市区城区范围开展直营或者直供终端,协助经销商控制下游网络和终端,建立和形成一套标准和方法;  

  战略市场需要发展经销商战略合作伙伴,利用经销商的资源和力量进行市场开发;企业进行较为深度的协助销售,帮助经销商开发市场和维护重点终端客户,同时提供给经销商可操作的市场方案、操作手法和管理标准,让经销商不但为了短期的销售,更为了更长远的、可持续的事业走到一起。 

  机会市场和渗透市场,主要由经销商操作,企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。其实,这四类市场并不是绝对分开或者孤立的,这四类市场最好能形成良性的转换,如机会市场、渗透市场转换为战略市场,战略市场转化为基地市场,企业的基地市场越多,市场越稳固,销售量自然会得到提升。  

  墨守成规一定要被淘汰,企业的渠道模式,商业模式也在不断的变化,只有跟得上这种变化,才能获得更好更大的市场空间。  


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