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企划作用有限论


《销售与市场》1998年第八期, 2000-06-29, 作者: 孙繁任, 访问人数: 3963


  虽然,作为一种技术,一种职业,企划越来越为人们所热哀和重视,但由于缺乏研究与探讨,行内行外人士对企划的作业范围、特点和功能认知模糊,从而造成了企划实践中的许多困惑,导致企划品质的不良,或导致企划者与客户间的关系紧张。作为一名职业企划工作者,本人认为有必要对企划作用的有限性作一番探讨。

  有限范围:人们热衷于企划是因为对某一组行为的结果高度重视,而这种结果又具有某种不确定性,或者达成同一结果具有多种的途径。比如,企业重视销售的绩效,而不同的营销策略与方式最终会导致不同的销售绩效,这就产生了营销企划的需求。假设企业的销售目标是限定的,而完成这种限定又可以有多种方式,人们就会寻找成本最节约、实现最便捷的方式,这一寻找的过程也就是企划的过程。由此,我们可以发现企划的本质就是提高相关计划的品质。从这个意义上来说,企划的运用范围极为广泛,几乎没有边际。然而,企划本身的品质要取决于企划者的整体水准。整体水准包括道德水准和技术水准,而技术水准又包括了企划者的创意能力、知识结构、专业经验和对企划方式的把握,因此,就企划个体而言,谁也不是万能博士,谁也不能包打天下,企划服务的范围是有限的。人们要想获得有效的企划,就必须寻找专业化的服务,专业公司的产生正是迎合了这样需求。在实践中,人们又往往寻求综合性的企划服务,希望有一个团体可以较全面地解决问题。同时,企划者也想扩大服务范畴,获取更广泛的收益。于是国内目前流行的企划专家团、协作群也就应运而生了。尽管如此,企划服务的范围依然是有限的,人们不能离开企划者的核心能力,追求面面俱到的服务,否则企划的品质一定会受影响。

  有限阶段:企划针对的问题有简单有复杂,有眼前也有长远。对复杂和长远的问题,我们要有阶段的概念,不能期望一蹴而就,毕其功于一役。就以企业导人 CI为例,很多企业认为导人 CI可一期完成,至少管用个十年八年。而在操作中我们发现许多企业的基础太差,导人 CI必须循序渐进,待以时日。我们为一家北方企业导人 CI,所有的方案都论证通过了,但后来发现该企业根本就没有条件或者说根本就没有能力付诸实施,其主要原因是老板决策情绪化,随意化,严重挫伤了干部和员工的积极性,中层干部中普遍存在着阳奉阴违,应付管理的行为,在这种情况下,再完善的设计也等于一纸空文。鉴于此,我们不得不将整个方案暂搁一边,从说服老板建立科学决策体系人手,着重解决管理问题,待企业管理运作上台阶后再全面推广 CI。事后,我们召集参与本次项目的全体专家开会,反省本次作业中我方的失误,专家们谈到i其实在实态调查评估中,我们已经发现问题,并向企业提及过分段作业的建议,但企业认为 CI导入宜一气呵成,并表示对自身的调节能力充满信心。现在看来,放弃企划阶段论的原则是一个错误。

  高限功能:尽管创意可以无中生有,但企划的实施必须有相应资源的支持,因此,企划是在资源与目标间寻求平衡,企划的功能受到时间、信息、成本等因素的制约。认为企划可以超越资源局限而创造奇迹的想法是十分有害的。某著名保健品大企业,曾经在销售上大搞人海战术,培训和集结了大批企业干部。这些干部流人社会后,因有过可资焙耀的就业经历而被许多中小同类企业聘用,并委以重任。这些干部急于建功立业,就按原大企业的思路,为新服务的企业制定了市场推广企划方案,其结果绝大部分是损兵折将,得不偿失。一些企业家事后总结说,离开了企业的现实条件,再出色的企划也无济于事。其实,准确地说,不顾资源局限而做的企划根本就谈不上出色。

  当然,笔者并不想否认优秀的企划具有化腐朽为神奇的功能,但作为企划者我们应该明白,企划积极的意义在于最大限度地调动和利用资源,企划本身不创造其他资源(信息资源除外)。

  有限职责:这里有两层意思。一是企划本身的职责有限。企划是一种创造性活动,企划的目的是为有效解决问题提供按效益化原则设计的方案,企划的职责是提案,而不是决策;二是企划人的角色职责有限,企划人是参谋者、顾问、提案者,但不是决策者、实施者(委托实施除外),因此企划人不能,也没有必要越过界饭,越组代庖。明确企划的职责和企划者的角色规范,有利于企划作用的发挥,也有利于企划人的工作。在企划实践中,企划的职责、企划者的角色经常被混淆,一些企业把“宝”全部押在了企划和企划人上,认为企划书怎么写、企划人怎么说,一切照办就可以解决问题。事实上,一个企划项目的顺利完成并达到预期目的,需要决策力、企划力、执行力的完满结合,需要决策者、企划者、执行者分工明确、通力合作。从对企划项目效果负责的角度来看,企划者承担企划责任,但不承担决策责任和执行责任,除非企划者本身就是决策者,或企划者被委托担任执行顾问、执行代理。   (浙江奇正国际咨询公司供稿)



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