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关于团队管理的若干想法


中国营销传播网, 2013-10-15, 作者: 王翔飞, 访问人数: 1787


  八月份,经人介绍俺接了一个4S店做经理人,于是怎么做好这个岗位就摆在了俺的面前。作为4S店而言不外乎是财务、库存、售后、销售及促销几个方面达成业绩,而支撑这些则需有一个健康的团队。所以如何管理一个团队,并使之健康运转就成了我的入手点。

  所以这里思考和讲述的只是团队管理的几个阶段,而不涉及管理的具体细节,实际上讲述管理的书籍汗牛充栋,不需要我在狗尾续貂了。但是团队管理很重要的不是如何进行管理,而是如何在什么实际进行合适的管理方式才是最要紧的,而这个却很少见到有什么书籍进行描述。很多团队的崩溃不是因为管理理论有问题,很多事在不恰当的时机选择了错误的管理方式所致。

  好吧,废话了半天,我想说的就是这个,如何判断团队的状态与阶段,选择合适的管理方式。

  话说在我到任的前一天,同品牌的另一家店也迎来了他们的总经理。很有意思的事,俺俩几乎是两个极端进行着管理,对方显然更加的正规和学院派,做事也相对俺有条理的多。于是这就成了最好的事情,俺的思考可以有很明显对比,没有比这更有趣的事情。

  实际上俺俩接手的团队都相差无几,区别是我选择了嘻嘻哈哈,毫无正经的与下属相处,做事但求大体上过得去就好。而他则更像个经理人一样严肃而认真,强调成熟的策划和完美的执行,总体来说他显然比俺更像一个合格的经理人。至少包括俺在内的很多人都这样认为。

  所以过段时间后果不其然,俺店里的销量(订车+交车)相比他们店,多了几乎一倍。

  其实原因很简单,根据团队所处的环境不同,作为经理人要扮演的角色也需不同,在什么样的时段做什么样的事情才是关键。

  在俺看来,团队管理有三个阶段,分别的保护、管理和服务。而这三个阶段对应的则是凝聚、执行与创造。很有意思是吗?管理的第一阶段是保护……

  第一段:保护

  每个人在潜意识里希望自己与众不同,但真正在做事时候却不自觉的趋同于同一种模式。事实上这就是人性。但站在管理者的位置上时候,尤其刚刚接手这个团队的时候,如何快速的接盘整个团队,则是很多人遇到的唯一且最大的难题。

  我们小时候都有这样的经验,与伙伴们相争,想避免或者减轻责怪的最佳途径是先于其他小朋友告状,因为人总是习惯先入为主的,所以恶人先告状总是俺避免责备的不二法门。虽然很多人并不知道这个原理,但是先自我标榜,在通过责怪或者苛责下属(或经销商)的方式为自己奠定威信,是相对便捷的途径。因为人们往往更迷信威严、严肃而不苟言笑的人,认为他们更规范化。这也是我们这个行业所谓的‘装逼货’越来越多的原因,毕竟让自己不苟言笑的成本更低且见效更快。

  但问题往往处在这一步,除非是刚组建的团队,事实上即使刚组建的团队也同样面临这样的问题,那就是团队的凝聚力不足,大家都缺乏安全感。而一般换了经理人的团队这个问题尤甚,这个时候的队伍甚至都不能称作团队,因为大家没有共同的目标。

  而‘管理型’人才的问题在于,他的体系里,或者说被各种理论灌输的体系,更倾向于标准、流程、执行等标准化的东西,当然标准量化的东西的确更正规与好实行。但这个阶段的团队因为缺乏基本的凝聚力,而越是标准量化的东西越需要团队配合,越需要各流程的顺畅,这就造成实际上的管理与执行的脱节。直至最后团队崩溃……

  我遇到的大多数抱怨下属执行力不足的原因就在于此。

  一个没有核心凝聚力的团队往往缺乏信心和安全感,他们正处在对公司、对前途的迷茫之中,而前方的未知,让他们缺乏对工作最起码的安全感。

  他们缺少的不是制度与规范化,而是被保护。所以这个阶段的经理人首先是一个保护者,甚至仅仅是个保护者就足够。

  那么作为保护者的领导人需要做点什么呢?从职业道德上来说,为股东谋取最大的利益是职业经理人的最大职责,然而没有什么事情是一蹴而就的,整理团队更是如此。所以整理团队才是持续发展的前提,这就涉及到一个根本问题,怎么才能使团队拥有凝聚力。

  这个阶段的团队是缺乏安全感的,而安全感的缺乏是因为对未来的不自信,所以如何给团队自信就是保护者阶段的任务。

  我们总说权利与义务相伴,首先就是对团队各人分配权限,拿销售团队来说最好的做法是在大家共有的工作的基础上,各让其承担一类辅助工作,并且在当众授权其对该工作的权威。这样做的好处的是,在不耽误各自本职工作的基础上,大家都实际上承担项目经理人的角色,越是对团队有过付出的人越难以割舍这个团队。并且这也是为以后挑选部门经理的准备。这是治疗凝聚力差的第一点。

  再者就是澄清对未来的迷茫,实际上缺乏安全感的主要原因是对自己的产出无法计算造成的。很多不够自信的团队我们总会发现其薪资结构总是混乱,没有人能计算出自己的所得。这是最糟糕的情况,没有之一。所以俺首先要做的就是公布一种简单的易计算的薪资方式,哪怕它看起来很粗糙很简陋(这是很多‘装逼型’经理人所不能忍受的),教会团队能够计算自己的产出,并能接受这些规则。实际上不需要太复杂的道理,仅仅让大家对自己的未来能够计算,这就是保护者阶段的工作原则。

  需要注意的是,这个阶段的团队一定不能提出过于复杂的规则,虽然灌输和使其接受规则是这阶段的要务,但是过于复杂的规则会严重挫伤本就不足的自信心,反而更糟。让大家看到未来,并且可以计算自己的未来,安全感自然就会补足。而团队的凝聚力自然没有问题了。

  有了凝聚力的团队才能谈到执行力。所以在某个临界点,就要进行升级了。

  我们就要向团队的第二阶段迈进,那就是管理者阶段。


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