（3）事业部的经营计划与预算审批权不能放 　　

　　经营计划与预算是事业部发展战略执行与当年经营目标完成的核心保障，可以说，如果事业部没有一份相对完备的经营计划在严格履行，那么企业总部就不会信服事业部的战略与效益承诺。因此，年度经营计划与预算执行过程与阶段性结果是透视事业部发展质量与目标接近程度的重要依据。所以，对这么重要的战略级工作不能完全下放给事业部，甚至连月度计划与预算审批权都不能下放。　

　　（4）事业部的领导班子成员任免权不能放 　　

　　事业部总经理的任免权不能下放，这是自然的。至于事业部副总经理的任免权限也不能下放为哪般？则很多人会打个问号。其实，这么做无非是要产生一个相互制约和稳健决策的机制，打破事业部总经理在事业部层面一手遮天的局面，以避免“一总独大”问题致事业部于高风险境地。如果事业部总经理可以直接组阁并任命领导班子成员，那么在事业部领导集体治理制度不健全的情况下，其很容易根据自身眼光和喜好进行副总经理的选择，所建立的事业部领导层将出现制约和民主空心化局面，不利于事业部的健康稳定发展。 　　

　　（5）事业部的业绩考核权、事业部总经理的绩效考核权不能放 　　

　　这是自然产生的不能下放的权力，因为事业部不能考核自身业绩，这是显然的道理，此处不再赘述。 　　

　　（6）事业部的财务管理权不能放 　　

　　对事业部的财务权限不能彻底下放，这也是显而易见的。这里的财务管理权不能下放并非指事业部不能设立财务部，对于达到一定规模的事业部，有必要设立财务部门，以协助事业部总经理班子更好地进行财务管理、业务运行和决策支持。但是，事业部的财务体系必须在总部的管控框架下透明运行，总部对其管控程度相对于其他体系而言，应该力度更大，跟踪更紧密，权限更集中。通常的做法是派出事业部的财务负责人，其薪酬方案由总部决定，其工作绩效考核总部所持权重较大。 　　

　　（7）事业部的知识管理权不能放 　　

　　对事业部的专利、品牌与运营经验都需进行管理，这些知识成果的归属、紧密跟踪与长久留存都非常重要，其突出价值就在于一个“延续性”上，从而可为后来人提供宝贵的再发展财富。 　　

　　4、差异化授权　

　　面对多个事业部的授权不应一刀切，对于处于不同发展阶段或能力不同以及地位、业绩不同的事业部，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的事业部进行更紧密地控制，而对业务成型、能力较强、业绩良好以及处于边缘地位的事业部可以放权更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起事业部反感——认为同为事业部，但不受总部信任。

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