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最可怕的决策


中国营销传播网, 2013-07-19, 作者: 龚明勇, 访问人数: 3595


  人最怕做的梦,是找厕所,最最可怕的是,梦没有醒,而厕所找到了;制订战略也是如此,在不清醒的状态下做出的决策一般都会令人懊悔。

  近年来,随着我国国民消费水平的提高和汽车市场的持续快速发展,越来越多的地区和企业纷纷斥资进入汽车行业,企图分得一杯羹。中国汽车产业壮丽的图景虽然正徐徐展开,但是,冷静下来,我们也不能不注意到大量的库存和一些厂家的开工率严重不足的现象,全国的汽车整车生产厂和零部件生产企业多达数万家,不可胜数,而活的滋润的只有那么几个。

  五力分析模型是经营战略大师迈克尔•波特于上世纪80年代初提出的重要理论,直到今天还对企业战略发挥着深远影响,不过很多时候企业家们都忽视了这套工具的应用价值,他们宁可仿效大前研一的直觉,用实践来验证一切。我曾经专门论述过这个问题,不能说谁对谁错,这就像低头拉车与抬头看路,缺了那个都不行。

  波特五力分析是一种微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。波特认为,一个行业中的竞争,存在着五种基本的力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。一种可行战略的提出,首先应当包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。一招鲜就能吃遍天,企业如若多学几招,用这三板斧,定能逢凶化吉,遇难成祥。

  闲话少说,下面,让我们一起来场汽车零部件行业的五力分析之旅吧!

  1.供应商的讨价还价能力 

主机厂要开展整车业务,零部件供应商的实力和议价能力不容忽视。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。汽车供方力量的强弱,取决于其市场占有率和规模,也取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素的价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程至关重要、或者能直接严重影响到主机厂产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

  店大欺客,客大欺店,这是永恒不变的市场铁律。如果你的供应商是诸如伟世通、江森、德尔福、李尔、康明斯、博世、电装这样的大牌,那么恭喜你,说明你至少成功了一半,但是别高兴太早,如果供方相对需方来说,不在一个规模体量上,加之我们的采购量太小的情况下,在和这些零部件供应商大牌的采购洽谈中就会完全或部分丧失话语权,主机厂或者零部件企业如果忽视这种影响,将会输在起跑线上。

如何将供应商玩弄于股掌之中,是一门学问。这需要建立长期合作关系,通过战略结盟,建立利益共同体,或者起码建立在充分互信的基础上,才能使双方都克服利益短视的思想。忠诚的供应商是靠培养得来的,需要的长期稳定的业务关系,以及必要的换位思考。

  2.购买者的讨价还价能力 

常言道,买的没有卖的精,这句话在买方市场不管用,我们产品的购买者也不是吃素的,他们通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。就体量来说,目前国内的汽车经销商也是千差万别,最小的可能只有一两家销售服务站,这样的小不点只能在夹缝中求生存,他的一系列要求不可能让我们感到不舒服。但是那些拥有几十乃至上百家销售网络的大型经销商就没那么好应付了,合作过程中不但你选择他们,还存在你被选的问题,由于拿货量大,他们要求从你这里拿到更低廉的价格,你即便再痛苦还不能不考虑接受。 

拿国内大型汽车销售商庞大集团来说,其2012年销售各类汽车四十多万辆,实现销售收入555亿元。2011年4月28日,该公司在上海证券交易所正式挂牌上市,成为国内第一家通过IPO实现登陆A股的汽贸集团,创造了几个惊人的数据,在全球汽车经销业上市公司中市值最大、IPO融资额最大,中国民营企业IPO融资额最大。相关资料显示,国内汽车销售前三名广汇汽车、庞大汽车、国机汽车的年销售额均超过500亿,这样销售规模的大型经销商,虽然不是销售单一品牌车辆,但是也足够让一般汽车厂争相讨好拉拢的啦!

  因为竞品的多样化,经销商乃至最终消费者都可以毫不客气地威胁说,如果你不满足我的要求,我就会购买其它厂家的产品,反正市场上功能相同的产品多的是。这就是我们经常会丢失客户的原因,如果你一不小心得罪了他们,没有满足他们的各种要求,你就等着好看吧!要处理好和他们的关系,必须时刻小心警惕,了解他们的各种诉求,把产品做到尽善尽美无可挑剔,做好包括公关在内的各种服务,真正和其结成利益共同体,只有这样,我们才有可能将购买者给我们带来的影响降到最低。如若不然,我们只能一味地满足购买者降价的要求,或者增加成本以提高产品功能,其结果是,我们的产品利润空间越来越小,直到有一天我们坚持不下去的时候,他们挥挥手,和我们说再见。


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