方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题

　　受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈，这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使的费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。

　　　 聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万，发展前两年，较润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导导致在5家店时遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且规模增加了，管理上却出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意结果，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。

　　用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。

　　同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。

　　方向五：正确利用商业联盟

　　商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部份的联盟只存在表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。

　　我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。

　　[例]SPAR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名KA超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。

　　 商业联盟的核心并不是简单的会员互惠，而是在相同的门店联合到一定规模的时候，共同控股新公司，向供应链上游发展从而降低采购总成本的真正目的。

　　商业联盟集体组建控股新公司后，可对联盟内的所有会员门店打造统一的对外形象，从而也可以达到形象规模，即而进行特许加盟的发展战略。

　　门店的商业模式构建是一项非常值得研究的工作，未来的市场只有把握好了商业模式，才能真正创造无限利润空间。当下的市场环境已经发生了巨变,经营者必须与时俱进，及时转变经营理念，学会将风险最小化运作，门店虽小五脏俱全，经营者要让自己不断学习，了解各种经营念与商业模式，才能使经营简单而又出彩。　　

　　宋曙光，菲律宾国立大学MBA，青岛盟略方圆营销咨询机构总经理，专注发展战略规划、商业模式构建、体系构建、特许体系构建等。联系方式：0532-83020352 / 15806516288　 QQ：854846266

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