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农资企业营销模式创新势在必行


中国营销传播网, 2013-02-28, 作者: 刘祖轲, 访问人数: 3032


  如果说一个企业的销售收入没有达到2个亿,说明这个企业的业务模式是不成熟的,如果过2亿元而又不到3个亿,说明业务模式成熟但不具有竞争优势。为什么说中国农资企业众多且规模偏小,南方略咨询公司领军人物刘祖轲认为,其根本原因就是绝大部分企业没有形成成熟且具有竞争力的营销From EMKT.com.cn模式。

  一、传统分销模式落后且效率低下,严重阻碍农资企业规模发展

  当今,绝大部分农资企业实行的仍然是传统分销模式,该模式主要存在七大问题:

  1、 传统分销模式,厂商职责和功能不分;

  2、 渠道广泛布点,变换频繁,厂商之间缺乏基本的信任度,甚至为零;

  3、 市场利益结构混乱,或者说被严重破坏,渠道丧失驱动力;

  4、 多产品、多品牌、多渠道做法盛行,增员、增产品,但并不增效;

  5、 一味推行渠道扁平化做法,但是,因为资源、人力、物力、财力及管理能力的不足,根本无法掌控终端;

  6、 缺乏市场管控平台与功能,库存、退货、应收帐款已经成为压在众多农资企业身上的三座大山,众多企业多年亏损或长期处于潜亏状态;

  7、 渠道的低效和经销商的不稳定性,使农资企业多年业绩徘徊不前,难于突破,成为侏儒企业,疲于市场应对。

  二、管理分盈亏,模式定成败。快消品、家电及日化营销模式等具有借鉴意义

  快消品在中国有三支军队,第一支是“美军”,可口可乐、百事可乐在中国每家企业都有5万营销人,经销商主要功能是物流、仓储、 配送,管理和服务市场,市场100%的由厂家的营销人做,如终端开发、拜访、促销等。第二支是“国军”,统一和康师傅,每家企业在中国也有5万营销人,经销商做20%的市场,其余功能主要是物流、仓储、 配送,管理和服务市场,厂家营销人做80%的市场。第三支是“共军”,哇哈哈等,经销商做80%的市场,厂家业务员只做20%的市场,厂家主要是把市场利益结构设计好,把价格区间规划好,管理市场,防范窜货,让经销商赚到该赚的钱,或者更多,哇哈哈更多是通过经销商和渠道做市场。

  快消品营销模式给我们的启发是:厂家与商家的市场职能职责一定要分工且量化,实现资源和优势互补。

  家电实行的是合资公司营销模式,经销商要代理厂家的产品必须合资,厂家一分钱不出,还要占51%的股份控股,但厂家不参与分红,这样做的原因就是合资公司的主要人事任命权由厂家说的算。

  家电行业的营销模式给我们的启发是:要提高渠道和经销商的执行力。渠道好比一个“漏斗”,上头口粗下面口细,销售多少不取决于上面而取决于下面。往往厂家推出了很好的产品或政策,但经销商不严格执行,效果差强人意。

  日化行业的营销模式是主营或专营,经销商不能脚踏多只船,每年销量要达到一定规模,区域巡回订货,把经销商的仓库占满,把经销商的资金吸纳过来,但通过行之有效的方法确保经销商能动销,实现产品销售和资金回笼。

  日化行业的营销模式给我们的启发是;“分销+动销”,厂家要真正有自己的渠道,不是主营或专营不做,做了,货就要有地方可发,资金能快速回笼,把经销商的事当成自己的事,实现动销。

  三、联合分销模式是农资企业实现“分水岭”式发展的成功之道

  当今农资行业的竞争已经不再是点式竞争,即厂家与厂家的竞争、经销商与经销商的竞争、零售商与零售商的竞争,而是链条式竞争,即整个渠道链条与渠道链条的竞争,整个渠道链条更优秀的将获胜。只有导入联合分销模式方可实现“分水岭”式的发展。

  联合分销模式的主要特征是:

  1. 每个企业建立主营或专营渠道,选择理念认同,有思想、有实力、有网络、有队伍的渠道成员;综合发挥自身与渠道的优势,最大限度覆盖市场;

  2. 厂家依靠渠道去经营市场,对渠道不再是简单的利用关系,不再是打开市场就广泛布点,业绩不达标就换,真正做到渠道稳固而持续的发展;

  3. 不再是修国道,而是建高速公路;建立“物流、资金流、信息流、人流、利益流、价格流”运营平台,调准与农户农民的距离,保持产品、信息、服务的传递处于最优水平;

  4. 厂商渠道职能与功能明确分工,做到量化,有标准;

  5. 清晰而明确的渠道层级,科学而合理的市场利益结构,使渠道每个层级具有自我自发的驱动机制;

  6. 通过“经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制”的三大建设,建立和完善专业的分销体系;强化渠道管理、服务及支持,维持和发展渠道运作效率;

  7. 通过一定预算与投入,系统对经销商、零售商进行利益管理、成长管理、冲突管理、客情管理及忠诚度管理等,使渠道跟上厂家发展步伐。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:0755-26710948,电子邮件: liuzuke@12.com



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