二、小米的疯狂

　　雷军所带领的小米战役，在智能机市场，可以说，首战告捷，赢得了市场也赢得了口碑。尽管用户对小米的褒贬不一，但是，褒扬是占上风的，这也使得一度出现小米手机供不应求的局面，大家在指责小米生产力不足的时候，也是基于小米太抢手，用户迫不及待体验的心情。这种场面我想好多智能手机厂商羡慕不来，因为自从苹果问世以来，大家都将注意力转向苹果，众多手机厂商门可罗雀，而苹果那却门庭若市。就在这种情况之下，小米依然能让大家在家苦苦等待一月，只为能用上小米手机，你能说它不成功么？

　　这种情况下，小米本该乘胜追击，然而，小米近来的行为，让我不禁为小米的前途担忧，先是要开发智能电视这个处女地，后来又要跑到pc端去做聊天软件，闹得沸沸扬扬。

　　首先智能电视是个处女地，目前大家都知道是趋势，没人有能力有把握把这个市场做起来，更不要说这个市场培育起来以后，海外巨头的杀入，更不要说这个国家各大部委对三网这一块的矛盾态度，这远远不是一个成熟市场，而价格战的意义就很小。更重要的是，小米的粉丝群们，有几个是需要买电视的呢？

　　成立IM研究院，收购msnlite团队去搞PC端的聊天软件就更可笑了。这就不得不说小米背后最大的靠山腾讯对小米的支持，现在小米拿到钱了，反而冒险去争聊天软件这块被腾讯垄断的境地，难度可想而知，后果也可想而知。

　　小米的这些举措，花钱是次要的，主要还是分散了它自己的核心价值手机，难道踏实耐心的去做一下自己的服务和产品不好么？ 如果小米这么疯狂发展，我不禁为他的未来担忧。

　　如果惠普的盲目多元化给惠普带来的损失用运气不好来形容，那么小米在创业初期就采取多元化发展战略，我只能用疯狂来形容。惠普的多元化还是可以理解的，毕竟在多元化发展的市场背景下，惠普有实力，有资源进行多元化的发展，只不过是战略失败，没有找准定位、瞄准目标，集中力量在一条正确的路上坚持下去，导致许多投资都打了水漂，无疾而终。小米在智能手机市场还未站稳脚的情况下，就急于发展其他业务，实在不是明智的行为。

　　除了惠普和小米，还有好多企业家回答过走多元化还是专业化这一问题，联想是三年前回答的，答案是多元化。三年后发现回答错误，柳传志只好坐下来重答一次——这一次做减法，选择专业化。海尔是十二年前回答的，它的选择也是多元化。但是在白色家电之外，海尔几乎没有什么产品取得同样的成功。万科也是在十二年前回答的，但是答案和海尔完全相反：专业化。我们可以发现万科的成功更明显一些。然而我们不能因此就下定论说专业化比多元化好，多元化发展成功的企业也比比皆是，通用就是一个很好的例子。不过我们不能否认，多元化失败的案例要远多于成功的案例，因此企业在发展中，多元化需谨慎，用好了能实现1+1>2，否则可能赔了夫人又折兵。

　　发展是企业追求的目标，好多企业都喊出“做强做大”的口号，这个口号被喊久了，也喊烂了，然而企业问问自己，真的做到了么。其实做强做大，本来就是从两个方向讲企业的发展的。做强是说企业的专业化，强调与其他企业的纵向比较；做大是横向的多元化发展。做强是企业踏踏实实的考虑如何将企业的产品和服务做好；做大更多的考虑的是如何快速地将别人的变为自己的，这种情况下，企业往往采用兼收并购的方式实现。

　　再者，做强做大的顺序也不是随便说的，为什么不说先做大再做强，而是先做强再做大。只有踏踏实实地在自己擅长的领域，利用现有的资源和优势，将企业产品的质量和服务做好，为企业的发展奠定一个坚实的基础，才有资格谈论做大，这个做大也不能向惠普一样，盲目的，多变的，让企业资源过于分散，导致最终这些并购都惨淡收场。

　　企业同人一样，人的精力是有限的，你只能要求某人是一方面的全才，或是对很多领域都略知一二的人，你不可能要求他是精通所有的全才。企业的资源是有限的，尽管有的企业可以利用的资源很庞大，但是也会有个量，在资源有限的情况下， 你不可能要求企业在同一时间，又做强又做大，这是一个需要积累的过程，没有做强何来做大。

　　在企业多元化发展的趋势下，企业应该意识到企业多元化发展是一把双刃剑，用好了，企业确实可以如插上翅膀，有了推力，尽情翱翔；但是用不好的话，也会使企业之前的成就毁于一旦，这样的例子我想大家一定听过很多。本文虽然举例是一失败案例和一个不被看好的战略，但是，我也不能否认多元化发展给企业带来的益处，只是希望给企业家一个警钟，不要盲目的多元化。

　　作者：王侨凤，系中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司高级管理咨询顾问，如需转载，请联系中美嘉伦www.jlu.net市场部，010-65922733/65921132

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