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盘点王老吉的战略失误


中国营销传播网, 2012-12-17, 作者: 高源, 访问人数: 3010


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  四、 渠道慢半拍,心智资源被棚架

  前述已经提到,渠道资源的争夺是加多宝和王老吉开局之战的两大核心关键点之一,在这场开局之战中它的重要性比心智资源还要重要。与加多宝不同的是,加多宝需要拼命地去掏空王老吉的心智资源,将“怕上火”从王老吉身上移植到自己身上来。而王老吉则不需要,因为“怕上火”这一心智资源已经融入了王老吉这一品牌。王老吉的当务之急不是捂紧口袋说“别掏!别掏!”,而是尽快地抢夺渠道,让王老吉和加多宝站在同一个平台上面向消费者,否则,空有心智资源也是浪费。用一句通俗的话来类比——加多宝的前腿(心智资源)断了,所以迫切地需要安装前腿,王老吉的后退(渠道资源)断了,所以应该需要迫切地安装后腿。

  但是很遗憾,半年多过去了,王老吉在很多终端渠道和餐饮渠道上仍然是不见踪迹。不要怪产品没有及时生产出来,也不要怪渠道费用高一时谈不下来,记住这是战略争夺,不能按常理出牌。少点广告费做渠道有木有?心智资源不是一时半刻可以掏空的,但如果渠道断层,心智资源也会棚架,也会淡化。

  五、战略资源分配不当,削弱品牌竞争力

  资源跟着战略走,受王老吉大产业化的战略思想的影响,王老吉品牌上的战略资源分配不是很恰当,没有体现出优先顺序,没有体现出侧重点,削弱了王老吉品牌的竞争力。主要表现在以下方面:

  1、生产性资源。对于一家年销售额几十亿、上百亿的企业或品牌来说,产能的控制是非常重要的一环。王老吉似乎在这一关键环节上没有足够的重视,生产性资源投入不够,导致红罐王老吉产品没有及时面世,市场的空白给了加多宝反先的机会。

  2、渠道资源。渠道建设一定要急行军,等不得慢不得,一样的策略,不同时间执行结果往往大相径庭。非常时期不能以常规的渠道费用预算、常规的速度来推进渠道建设,一定要特事特办,否则,就会出现前述所分析的情景。当年毛主席指挥的工农红军飞夺泸定桥就是一则非常典型的例子。为了抢在敌军援兵的前头,粉碎敌人前后夹击合围的阴谋,毛主席和军委决定提前夺取大渡河的另一险要渡口沪定桥。于是,红军先遣队以一昼夜走240里路的急行军,赶到沪定桥,以22名战士组成突击队,冒着敌军的密集火力,攀着悬空的铁索桥,成功飞夺沪定桥,使中央红军胜利渡过了天险大渡河,使得红军避免了石达开式的命运。

  3、促销资源。在很多超市我们可以看到这样的促销场景,在同一个货架旁,加多宝的促销人员端着盘子给顾客倒饮料,让顾客免费品尝加多宝,并告知顾客“王老吉改名为加多宝”改名信息,而王老吉则贴着促销标签,250ml、16包装的售价从35.2元降到31元。

  开局之战绝对不是促销大战,促销大战应该是中局或以后的事情。不是说不可以促销,但此时的促销推广应该以品牌推广为主,而不是变相的价格优惠。但王老吉过早地把价格促销战作为打压加多宝的战术手段,显然是没有抓住竞争的重点。

  后记

  王老吉本来是可以成为可口可乐,而让加多宝成为百事可乐的,但开局不利的王老吉只能退而求其次,做凉茶业的百事可乐,值得警惕的是如果王老吉再不调整战略,恐怕连做百事可乐的机会都没有了。  

  高源:磨一剑营销策划机构总经理,“共振营销”理论的创立者和成功实践者,中国社科院市场学会常务理事。实战经验丰富,亲手缔造了多个黑马品牌和成功服务过多家十亿、百亿级企业,被业界誉为“黑马品牌缔造专家”。合作专线:13103711972

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