茅、五新局（上） _ 文库 _ 中国营销传播网

　　贵州茅台集团公司战略举措能否获得巨大成功？一分为二地看，凡是符合集团公司核心竞争力的战略性扩张均会获得巨大成功，而背离茅台集团核心竞争力战略性扩张则存在很大投资风险。如历史上，贵州茅台集团所涉足葡萄酒、啤酒等领域，由于消费形态与产业格局上巨大差异，集团公司并未取得很大成功；包括集团公司在保健酒领域战略部署也难言成功；相反，集团公司对于贵州习酒战略性并购却取得了巨大商业成功，原因是习酒与茅台酒拥有完全共通的产业环境。微观运营面看，集团公司白酒运营可以说人才济济，对于白酒产业环境，特别是对于酱香型白酒产业生态有着十分深入全面的理解与把握。同时，贵州茅台集团在主营白酒业务上内涵式扩张意图十分明显，但效果有待进一步观察。2012年度，集团公司加快了旗下二线公司核心品系培育，习酒、技术公司、保健酒公司、股份公司全线出击，反映了集团公司做大、做强主业战略企图。

　　针对茅台集团公司2012年扩张战略，我们比较看好基于财务性投资的扩张战略，但并不看好非相关多元化战略性投资举动，茅台集团公司2012年度战略扩张毁誉参半。首先，集团公司以第二大股份身份参股贵阳龙洞堡国际机场；以第七大股份参股地方金融机构；以第二大股东身份参与筹组贵州银行；以战略投资者身份进入到金融经营领域等，这些财务性投资对集团公司人力资源要求更多是基于战略决策能力上要求，而不涉及太多微观操作面要素，因而，财务性、轻资产投资我们认为更加容易成功。不仅如此，茅台集团公司财务性投资产业基本上处于中国现代服务业塔尖产业位置，盈利能力超强，也符合国家产业发展政策，其成长性值得期待。其次，集团公司主导性进入到房地产等充分竞争领域以及战略性进入到所谓资源性行业、公路建设领域等并不被看好。尽管有政府的政策性支持，资源性产业可能暂时性会获得一定销售业绩，但从历史经验与经济规律本身看，茅台集团涉足的房地产、公路建设、矿产资源开发等行业并不被看好，关键是茅台集团公司缺少基于该产业实操性人才，这种外延式扩张风险极大，很容易脱离茅台集团公司实际管控视野，造成集团公司财务黑洞。第三，集团公司在白酒主营业务上核心品牌培育模式值得肯定，但技术公司与保健酒公司很显然缺少系统做强白酒、保健酒核心品牌独立操作能力，缺少基于全国市场战略布局实际经验，这种战略性扩张不一定能够给集团公司带来巨大规模效应；而集团公司旗下的贵州习酒公司资产优质，运营模式成熟，具备成长为中国酱香第三品牌的战略基础，会成为集团公司未来最为优质，最为核心白酒产业资产。

　　与集团公司大规模外延式扩张不同，贵州茅台股份公司基本上选择了内涵式扩张，并且这种内涵式扩张具有一定的深度与广度。

　　2012年2月26日，贵州茅台股份首家直营店在贵州贵阳市开业，意味着贵州茅台直营店战略拉开序幕。股份公司为每家直营店配置10吨/年产能规模，计划在全国省会城市、副省级城市以及经济发达地区开办130家直营店；

　　2012年2月底----6月底，以国酒茅台销售公司注册的全国各地茅台股份自营销售公司陆续成立，截止6月底，贵州国酒茅台销售公司、江西国酒茅台销售公司、湖南国酒茅台销售公司、云南国酒茅台销售公司、北京国酒茅台销售公司等全国31家国酒茅台销售公司全部实现开业；

　　2012年7月23日，贵州茅台酒股份销售有限公司全资子公司“仁怀国酒茅台电子商务有限公司”开始营业，全面负责茅台酒及其系列产品网上销售业务，贵州茅台股份首次触网，建立起BTOC销售平台；

　　2012年7月20日，“国酒茅台”已通过国家商标局审查，贵州茅台股份固化“国酒茅台”商标化努力获得实质性进展；

　　2012年9月3日，茅台股份公司发出：2012年9月1日起，适当上调部分产品出厂价格，这些产品平均上调幅度约为20%－30%，再次与五粮液、泸州老窖拉开价格差距；

　　2012年11月9日，北京市丰台区法院将开庭审理贵州茅台股份与贵州荣和烧坊酒业商标侵权案，由此拉开茅台与同出茅台镇酒企维权大幕，茅台利用商标与品牌纯洁市场环境让茅台镇中小企业开始感受到阵阵压力；

　　茅台股份公司在战略调整上主要有两个目标，其一是渠道模式构建战略思考与实践；其二是品牌价值提升与维护。股份公司两项战略性调整效果如何？值得观察。

　　首先，茅台股份立体化渠道变革对茅台股份公司未来发展将产生深远影响。2012年度是贵州茅台股份公司渠道战略变革最大的一次，独立、独资省级销售公司+直营专卖店+现代电子商务等三位一体模式是股份公司核心战略之一。

　　贵州茅台股份构建的销售渠道模式其实在中国家电行业已经被广泛运用。早在本世纪初，山东青岛海尔，面向全国市场构建独立渠道模式，即独资、独立区域性海尔工贸公司+海尔旗舰店+通用国美、苏宁等渠道模式等。海尔的渠道模式既强调运营独立性，也强调对通用渠道战略性兼容，为海尔成长为中国家电业第一品牌立下汗马功劳。海尔建立的立体化渠道模式是建立在多品系、大规模、单一品牌战略基础之上。海尔是全球最重要的综合家电制造商之一，其产品涉足黑色家电、白色家电、电子产品、IT产业等等体系，产品品种上万种，巨大的品系优势与巨大的流量优势支撑着海尔独立公司运营模式。

　　无独有偶，家电行业以单一品种独霸全球市场的格力电器也开创了一种兼容并蓄的渠道运营模式，这种模式使得格力电器成为全球最大空调器研发、生产、销售企业。珠海格力是一家以生产空调器为主导的制冷设备提供商，格力电器按照省级单元为维度，与大商合作成立，保持控股的格力销售公司+形象统一的珠海格力专卖店模式，同样取得了巨大成功。格力空调采取了一种相对独立、封闭式渠道体系，其对国美、苏宁很少兼容，保证了格力空调深度市场服务能力以及终端价格体系掌控能力。格力空调是一个凭借核心技术突破、巨大流量与高端品牌为主导，实现单一专卖体系盈利家电巨头，其渠道兼容性实际上在选择商业合作伙伴时候基本上就已经确立了，所以，格力电器合作公司基本上属于资源垄断性企业比较多，诸如电力公司、石油公司、煤炭公司等等。

　　贵州茅台所构建的立体化渠道模式可能更加靠近格力电器，但与格力电器也存在一定程度区别。其一，贵州茅台是第一家以快速消费品为主构建直营专卖模式企业，这种模式在快消品领域没有先例可以参考，贵州茅台无疑是第一个吃螃蟹的公司；其二，贵州茅台不可能形成如格力电器一样的巨大流量。贵州茅台产能增加速度比较恒定，并且从保持品牌超高端定位角度看，贵州茅台股份也不可能无限度扩张产能规模，而酱香竞争性品牌产能扩张也会在一定程度上影响股份公司产品短缺性带来的溢价空间，贵州茅台没办法选择流量扩张模式实现单一专卖店盈利；第三，贵州茅台产品品类非常单一，无疑增加这种渠道模式市场风险。尽管股份公司旗下拥有飞天、年份、王子酒、迎宾酒、仁酒、汉酱酒、名将酒等数个白酒品牌，但其基本上可以归属为酱香型白酒，产品实际功能上不可能如空调一样有巨大差异；茅台集团公司产品由于受上市公司关联交易影响其产品也很难进入专卖系统销售，股份公司必须维持茅台超高端、高端品牌形象。依靠单一产品持久溢价能力实现专卖店盈利，这种模式对品牌高端形象要求很高，股份公司必须对任何影响品牌发展行为进行杜绝，否则，股份公司直营店模式就会面临灭顶之灾。第四，茅台股份公司电子商务很难抗衡综合性电子商务公司，因而表现出比较大的脆弱性。实际上，酒业电子商务已经成为中国白酒新渠道模式十分重要组成部分，诸如酒仙网、也买酒等专业酒类电子商务公司基本上都是以品类众多，配送快捷，虚拟、实体并存模式存在，消费者选择空间与购买便捷性是酒类电子商务生命线，茅台股份以单一企业很难维系庞大的电子商务系统，从这个意义上说，茅台股份所构建的销售公司+直营专卖店+电子商务面临着一定的运营风险。比较可喜的是，茅台股份并没有选择“休克疗法”式的封闭式渠道模式，而是选择了与公共渠道并存模式，有效地规避了股份公司渠道经营可能的风险。

　　其次，贵州茅台股份公司品牌战略上更多是通过知识产权保护手段维护茅台酒品牌稀缺性、纯洁性等，贵州茅台股份品牌战略手段在行业引起了广泛争议。同时，随着股份公司多品牌化战略成型，股份公司在品牌战略上面临着诸多挑战，2012年茅台股份公司品牌战略对企业未来发展将产生深远的影响。

　　“国酒茅台”商标化运动遭受到广泛争议。中国白酒拥有很多国字号品牌，诸如泸州老窖的国窖、山西汾酒的国藏、陕西西凤的国脉、四川五粮液国五液等等，上述国字号品牌基本上已经实现了商标化，但惟独贵州茅台的“国酒茅台”迟迟没有实现商标化，对于茅台人来说，“国酒”商标化一直是企业一个梦想。尽管，“国酒茅台”在高度中央集权中国市场已经广泛传播，但是一旦商标化还是引起了轩然大波。诸多国家级名酒意识到，“国酒茅台”一旦商标化，可能给贵州茅台未来市场营销与品牌传播带来持久的、绝对优势，从此其他中国名酒超越贵州茅台将永远不可能，这是所有其他中国名酒企业所不愿意看到的，正是基于这样考虑，“国酒”商标化遭遇了前所未有的反对；如果说国酒茅台商标化运动还是基于企业未来发展战略考量，那么，茅台股份运用商标知识产权对茅台镇地产白酒品牌打压则更加具有现实意义。贵州茅台对于茅台镇荣和烧酒所谓侵犯知识产权起诉则在某种意义上直接打压地产酒竞争能力，这对于贵州茅台股份公司对地产酒品牌低成本整合具有巨大的现实意义，因此，2012年度茅台股份品牌战略上一系列举动深刻地触及了企业未来发展战略方向。

　　总体来看，股份公司战略上思考与实践目前还很难产生巨大市场效应，渠道上战略性变革与知识产权上的垄断性实践均面临着市场与舆论面的考验，股份公司能否在战略上立住脚，关键是十二五期间股份公司对于战略执行深度把控。

　　2012年度，贵州茅台集团公司依托贵州习酒有限责任公司展开深度全国化布局，而茅台股份公司则在产品战略上突飞猛进，集团公司与股份公司在营销战略上均有上佳表现，为公司十二五战略实现奠定了良好的基础。

　　2012年度，集团公司主营业务营销战略上实现了比较大的突破，无论是渠道深耕，还是产品布局；无论是商业模式，还是市场执行均取得了良好效果。一组数据还是比较能够说明问题：贵州茅台集团公司2012年前10个月白酒总产量67153吨，同比增长17.17%。其中，茅台酒基酒产量34678吨，同比增15.49%。1至10月份，茅台集团销售白酒50202吨，增长32.94%；实现销售收入（含税）299.6亿元，同比增长49.89％。统计数据显示，今年前10个月，茅台集团实现利税234.53亿元，增长47.71%；上交税金97.74亿元，增长26.24%。

　　首先，集团公司选择贵州习酒公司核心产品----习酒窖藏与金质、银质习酒等酱香核心品牌深度布局全国市场，取得了极佳市场效果。习酒战略布局上摒弃了股份公司省级代理与大商模式，其渠道布局实现高度扁平化。其一，其代理商选择基本上已经下沉到地级城市市场与一部分比较富裕的县级市场，是贵州茅台系第一个真正意义上实现无缝覆盖全国市场核心产品；其二，对于特大型城市市场，如北京、上海、广州等市场选择了直辖市总代模式，将总代理上打造成为平台运营商，通过平台商实现对特大型市场渠道深耕；其三，双线招商，事业部运营。从贵州习酒组织设置可以看到，习酒窖藏与金质习酒是以独立事业部形式存在，其市场目标也是分品牌布局，增加了习酒布局全国市场战略选择空间；其四，渠道终端目标清晰。根据窖藏习酒与金质习酒价格带特点，习酒推出了针对团购、专卖店、酒店、商超、流通等五大终端形态系统化执行方案，起到了推动终端销售效果，反应了习酒有备而来、精耕市场深度思考。

　　其次，贵州习酒围绕中共十八大所展示的“政治营销”显示了习酒加快进入酱香白酒次高端战略企图。针对中共十八基本上是中国政治、经济精英云集的特点，贵州习酒推出了密集的“政治营销”方案，赢得了市场与消费者高度关注。传播上，习酒2012年度在央视投放密集，同时，十八大期间，北京公交特2、特4、特8上面投放广告，并且在一些党政机关内部的LED显示屏上也有投放；11月7日，“十八大”前夕，细心的网友发现，习酒不知何时已悄然布满各大主流新闻网站，网络营销力度空前。贵州习酒加快了进军次高端、高端市场步伐。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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