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区域迷局之:

火速开赴KA战线后的挫败


中国营销传播网, 2012-10-23, 作者: 蔡海彬, 访问人数: 3147


  回到起点

9月份马不停蹄,连着走了济南、石家庄、太原、青岛等几个重点市场,华北大区经理张强敏锐地感觉到目前渠道的趋势:KA渠道越来越强!流通渠道进一步萎缩!

回到办公室,张强立即分析了这几个城市一年内的渠道销售数据,没错,趋势很明显:KA渠道的销售占比一年内上涨了将近15%!

这一变化,让张强立即意识到华北区目前存在一大问题:渠道销售占比已经出现了明显改变,但目前的人力配置还和前年几乎一模一样,缺口很大!没有哪个办事处针对KA渠道加强了人力部署!

要立即行动!

张强起草了关于加强KA渠道人力的通知,要求在现有人员编制下,重新分配流通渠道和KA渠道的人行。通知下发至各办事处经理,并专门对几个省会市场进行电话跟进,要求月底前必须调整完成。

很快,各办事处的人力调整方案陆续上报到了张强这里。粗算一下,调整前KA业务人员数量占比为45%,调整后占比达到了62%,和KA目前的60%销售占比基本吻合。

人员已经到位,张强随即开始着手策划加强KA渠道工作的一系列推广工作。

但出乎意料的是,人员调整没多久,好几个市场都接连发生促销员偷盗、和KA门店主管吵架等现象。张强认真调查后发现,几乎无一例外,出现这种现象的全部是新增的KA业务人员造成的。

这种事情对门店客情伤害极大。张强无奈,只得同意几个办事处暂时仍按原来业务架构执行,新增加的KA人员重新调回原来渠道,先保持稳定。

绕了一圈,又回到起点。之前大区策划的推广工作也无疾而终。

【点评】

根据渠道容量进行人员调整是正确的策略,但要注意到不同的渠道有不同的特点,也需要不同的业务技巧。简单地调派而没有配合人员能力提升计划,必定会暴露一连串的问题。

流通业务员冲向KA战线

太原办事处经理刘志文连续2天陪同大区经理张强检查太原市场,看得出来,张总心情不错,对市场的工作比较满意。

没过两天,张总下发了关于调整人力的通知,要求各办事处,尤其是几个省会市场,顺应目前KA渠道销售占比越来越大的趋势,加强KA渠道人力,并且保持现有编制不变。

从内心来说,刘志文不太赞成张总的人力调整思路。他认为:虽然KA渠道占比较大,且呈上升趋势,但门店内的工作业务一旦熟悉后,尤其是与门店人员建立一定客情关系之后,工作内容固定且简单,不需要太多人力投入,反而那些数量多、产出小的流通小店,需要投放更多的人员去维护、拜访。

但大区的统一部署又不得不执行。按张总的要求,流通市场需要调出一个业务安排到KA渠道,刘志文把流通的几个业务人员挑来挑去好几遍,最后决定把负责小店区的郭灿调过去。原因是,小店区的业务一直开展得不顺利,刘志文正苦于没有借口换人。

打定主意,刘志文把郭灿叫进办公室谈话,以加强锻炼、全面培养为由,将其调至KA部门,负责当地山姆士超市的销售工作。郭灿原来负责的区域工作由流通主管暂为代管。

调整过后,刘志文向张总汇报了调整后的组织架构。

但刚调整过第三天,刘志文就接到了山姆士建南店楼层李经理的电话。李经理在电话里发怒地说:业务小郭竟然与楼层陈主管大吵了一架,你们的排面已经调整。另外,如果你们的业务都是这种素质,以后你们厂家就不要来我们店了!

这些经理、主管平常巴结还来不及,这样得罪那还得了啊!刘志文电话中再三道歉,承诺要严肃处理,对方才没好气地挂了电话。

刘志文立即把郭灿叫回办事处。郭灿也是一脸委屈,觉得超市的人“太欺负人”了——自己在超市内的柱子上贴了几张宣传海报,被店内主管发现,不依不饶,还要罚款,一时气不过和对方吵了几句。

超市内贴海报?刘志文有些哭笑不得。批评几句之后,就将此事报给了大区张总。刘志文同时建议:暂时恢复原来架构,KA渠道一定要增加人员,但还是要等有合适的人再增加,张总也表示同意。

【点评】

一个好的策略落地,基层管理者的作用极大。如果这一层不能正确认识或者认同策略的意义,通常会以应付的态度来执行,于是会直接导致:员工不知道干什么,不知道怎么干,干起来不顺畅,不知道干好了有什么好处,知道干不好没什么坏处,这5大问题正是所有员工的执行力变差的根本原因!

管理者要时刻记住:执行,是能量的聚集而非对抗! 

捅马蜂窝后的委屈

郭灿一直负责太原市小店区的流通市场开发、维护工作,这个区门店分散,经济水平较低,业绩不佳。办事处刘经理找到郭灿,动员他从流通市场调到KA渠道,负责一个系统的几个门店的销售工作。

郭灿心里没底,态度上模棱两可。因为KA渠道从没接触过,自己直接接手,万一做不好咋办啊?

刘经理看到他脸上堆满了顾虑,告诉他:无论什么渠道,销售的本质是一样的,只要用心去做,一定会做好的。

得到刘经理的鼓励,郭灿内心莫名涌出一股感激——毕竟,自己在小店区的业绩乏善可陈,刘经理非但没有敲打自己,还鼓励自己向更高的目的进步(在业务心目里,KA业代的地位要比流通业代高那么一点点)。

第二天晨会结束后,郭灿兴冲冲地和原来负责山姆士的业务小张来到了山姆士建南店。在店里,小张简单和郭灿讲了讲日常工作注意的事项,也帮郭灿和楼层主管陈主管认识了一下,由于小张还有其它门店的事情,提前走了。

通过小张刚才的讲解,郭灿认为,KA门店工作其实和流通小店工作的本质是相同的,都是要从产品陈列、形象宣传入手,这样才能最大化地达成销售。

出于本能,郭灿看到自己的产品位置有些靠下,就动手向上挪动了一层,并有意识地寻找贴海报的位置。很快,郭灿兴奋地发现,超市内有很多“空白”位置,竟然没有其它品牌贴海报,要知道,这在流通小店几乎是不可想象的!在小店里面,这种位置早就被各个品牌抢了若干遍了!

明天就拿海报把这些位置占上,郭灿有些兴奋。

临走的时候,郭灿找到陈主管打了个招呼,虽然陈主管很冷淡,但还是礼节性地点了下头,郭灿很高兴地出了超市,看来KA工作并不像想象中的那么难啊!

第三天,郭灿从办事处出发的时候,特意拿了十张海报,他一定要让山姆士建南店成为“形象样板店”。

郭灿在店内兴致勃勃地贴海报的时候,出事了:昨天还很客气的陈主管象变了一个人一样,抓住海报撕了不说,还指着郭灿一顿数落。郭灿气不过,和陈顶了几句,于是就捅了马蜂窝。

楼层经理李经理听说后很生气,一定得处理!先是把这个厂家产品的排面全部调到最底层,然后一个电话打给了厂家办事处经理,严肃地威胁一通。

郭灿被刘志文批评的时候,非常委屈,甚至有了辞职的念头。

【点评】

一个连流通渠道都无法做好的业务人员,把KA系统门店能操作好的可能性不大,再加上人员培训不够,出“低级错误”概率非常大,表面上看是业务的原因,其实还是管理层执行、沟通的原因。

要想真正解决员工执行差的难题,管理层尤其要注意以下5个方面:目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。

竞品虚惊一场 

作为张强的老对手,A品牌华北大区经理李晓兵对张强的一举一动都很在意。

张强此次人员调整,李晓兵很快就知道了。事实上,李晓兵正在策划针对华北区KA渠道的一系列活动,但张强的这一提前行动,让自己不得不考虑一下。

李晓兵当然明白张强此次动作的用意:加强KA渠道。这其实与自己的思路不谋而合,近一年来,KA渠道销售占比越来越高,传统流通渠道日渐萎缩,谁占领KA渠道,谁就占领了市场的主体。

强化KA渠道常用的思路就是把费用倾斜投入,但张强这一招很有些“搭班子、带队伍”、稳扎稳打的意思,李晓兵深知厉害,不得不谨慎应对。

李晓兵叮嘱几个重点办事处密切关注对手新增人员的布局及表现,甚至也打好了人员增编申请,以应对张强的这一举措。

但随后几天,对方的表现让李晓兵松了口气,对手新增的KA业务人员,明显缺乏专业度,好几个地方都闹出了笑话,甚至影响到了在门店的客情。几个办事处都兴奋地反映说,对手虽然增加的人员,却降低了我方在门店操作的难度。

一切都在意料之外,让李晓兵松了一口气

一切都是虚惊一场,之前搁浅的策划方案可以推行了!

【点评】

人员调整背后往往是市场策略的改变,策略需要人去执行,如果在人的工作上出现问题,后续的策略落地就无从谈起,甚至会给己方“减分!

(文中人物均为化名)

  《销售与市场》渠道版编辑部,jamesfan@vip.soh.net,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。



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*KA实务操作——如何应对采购频繁变动 (2012-12-25, 中国营销传播网,作者:李秉彧)


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本页更新时间: 2022-07-03 05:28:57