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企业衰败的5个阶段


《CMO执行官》2012年第9期, 2012-09-24, 访问人数: 961


  当然,征兆可能是企业衰败的开始,但并不是说,有了征兆企业就一定会衰败。吉姆•科林斯,世界上最优秀的管理学家之一,《基业长青》等畅销书的作者。多年来,一直致力于企业衰败方面的研究,并将企业衰败的过程总结为五个阶段。

  针对不同的现象,企业这时就应该首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段。每个征兆,程度轻重通常不尽相同。

  第一阶段:因为成功,变得闭塞

  很多企业家在总结成功经验时,常常归功于自己的聪明才智,而忽略了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素。一旦企业家存在这样的思维,恰恰当自己变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时,第一阶段的衰落就开始了。

  这个时候,有一些看似无关痛痒的问题开始在企业内浮现,表现为:1.自认成功是应该的,不管做什么都会继续成功;2.未深究最初成功的原因,忘了继续精进成功的根本;3.只谈“哪些地方”成功,而不谈“为什么”;4.学习意愿愈来愈降低;5.低估运气在成功过程中的作用。

  第二阶段:自我膨胀,贪婪追求

  企业家取得成功后,会想当然地将这种成功经验扩大化,领导者的野心会自我膨胀,往往会认为自己无所不能,缺乏节制。企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动:不间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功。这个时候的征兆会表现为:1.不断追求成长,以为规模大就是伟大;2.未经缜密思考,盲目跳跃;3.在重要位置上,“对”的人愈来愈少;4.官僚气息破坏纪律文化,员工想到的是“工作”,而非“责任”;5.为接班问题烦恼;6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重。

  第三阶段:漠视风险,淡化危机

  当公司进入第三衰落阶段时,内部警告信号开始增加,尽管外表情况仍然能好到为烦人的数据开脱,或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。在这一阶段,领导者们忽视消极数据、强调积极数据,对模棱两可的数据则给出正面倾向。当权者开始责怪外部因素造成阻碍而不是承担责任。充满活力、基于事实展开的讨论,逐渐减少或者一起消失。权力越来越独断,企业内部的人感觉越来越无所适从。

  这个时候,你会发现:1.老板通常看好不看坏,扩大正面消息,低估负面数据;2.没有经验,却下大赌注在大胆的目标上;3.根据模棱两可的数据做决策;4.将衰退的过错,归咎于外部因素;5.过度组织重整,企业内部动荡;6.领导人傲慢、疏离。

  第四阶段:急于获救,盲目抓狂

  第三阶段累积的危险和风险恶化后,就会将公司置于可见的急剧衰落中。此时,领导者如何反应是非常重要的,是毫无目标地寻求快速获救?还是回到最初成就卓越的纪律上?而大多数领导者选择的是前者,通常病急乱投医,将拯救的希望放在富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、

能改变游戏规则的并购或是其他任何华而不实的解决之道上。

  恰恰,处于这一阶段,公司的恐惧和狂乱举动会加速企业的死亡。很多领导者在事后往往声称:“我们努力了,也试过了所能想到的一切,不能责怪我们没有尝试。”事实上,衰落晚期公司高层冷静和清醒的头脑、以及有重点的改进是非常重要的。

这时,你会发现企业一刻都未得安宁:1.大动作频频,推出像并购、新策略或新科技等特效药,急着求突破;2.重用魅力型领导人,就像抓住救星;3.慌张急躁;4.激进变革。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工;5.过多宣传,在还没有结果之前,急着推销未来愿景;6.下猛药初期见效,但效果不持久;7.遗忘核心价值,组织变成只是工作、赚钱的地方,员工不再相信他们有战胜到底的能力8.财务能力明显下降。

  第五阶段:衰败已定,寿终正寝

  公司在第四阶段停留得越久,一再寻求华而不实的救赎,就越可能螺旋下降得越快。在第五阶段,领导者基本放弃了拯救的希望,他们开始选择出售公司、或者寻求被别人并购等手段。到了这个地步,企业基本上宣告终止。



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