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新贵们缘何惨败?


《执行官》2012年第9期, 2012-09-20, 访问人数: 1013


  策划:本刊编辑部

  执行:徐军 赵旭红

  在中国经济蓬勃发展的大潮中,市场风起云涌,涌现出许多风光无限、站在潮头的明星企业,它们发出耀眼的光芒,让媒体关注,让同行羡慕。

  然而,三十年河东,三十年河西。有的只是短暂的辉煌,甚至没过几年,就像天上的流星一样迅速褪色,甚至陷入危机,成为令人惋惜的没落的贵族。究竟是什么原因呢?

  我们选取了凡客、李宁、霸王、比亚迪、汉王科技5家企业,作为样本进行分析,发现各有各的原因,有偶然,也有必然。前车之鉴,后车之覆。我们希望总结它们的教训,给其他企业带来些许启示。

  这些像烟花般迅速成功又迅速黯淡的企业启示我们:成功或者很偶然,但失败却很必然。

  原因一:被广告“烧死”

  样本:凡客诚品广告透支了青春

  凡客最近有点烦。

  “IPO推迟”、“资金链断裂”、“高管跳槽”、“被传收购”……种种负面消息接踵而来。

  2008年到2010年,凡客诚品销售收入分别约为1.2亿、3亿、12亿元。但是,在销

售收入如此高增长下,凡客诚品过去三年亏损了2.5亿元,2010年利润率为-14.67%。

  外界诟病最多的是,凡客的营销From EMKT.com.cn成本过高。凡客的营销手段在业内被称为经典,其一直相信广告的力量。立业之初,凡客就展开了有序的广告宣传和推广。“考虑到成本与用户等相关问题,凡客诚品决定利用互联网平台展开大规模的网络营销。”工商资料显示,凡客诚品在2008年的销售费用约为9300万——而那一年的收入,不过1.2亿元,相当于那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。2010年,凡客的营业费用为5.39亿,这其中销售费用可能超过4亿,占到收入的1/3。

  有人计算凡客4年间累计营销投入超过10亿元,陈年曾表示:一笔订单的营销费用平均是10元,凡客上大量的29元、39元、59元的低价产品,营销费用吞噬了大部分的毛利。

  疯狂投入的背后需要资本的支撑。凡客前后融资六轮,其股权变动之复杂,远超外人想象,其主要脉络大体如下:A轮由联创策源和IDG资本领投;B轮由软银赛富领投;C轮由启明创投领投;D轮由老虎基金领投;E轮由上述老股东内部投;最后一轮则是大家熟知的淡马锡和中信产业基金领投,IDG资本跟投。

  VC都是逐利的,在它们的推动下,凡客不得不拼命奔跑,过度追求规模。陈年为2011年定下的销量目标是100亿元,2012年是300亿元。2011年的目标很难实现,但当初为了达成这100亿元的目标,凡客进行了大量的投资,包括物流仓储的建设和大量地招聘员工。而这样的设计是建立在资金可以源源不断地供给的前提下。原本计划于第四季度IPO延期,后续资金无望。已经完成第六轮融资的凡客也很难在短期内再资融资。

  在2011年“电商过冬”这一背景下,凡客诚品成了受伤对象。它曾经的对手,PPG就是靠砸广告,一夜成名,一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”,后来商业神话像肥皂泡那样破碎了,凡客会步其后尘吗?

  类似企业:拉手网、秦池酒 

  原因二:用错人被CEO“害惨”

  样本:李宁 成败张志勇

  2012年7月5日,李宁公司CEO张志勇卸任,多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁,回归“挽救”公司。

  李宁算是老一点的“新贵”。但这个新贵被张志勇折腾得够怆。以“90后李宁”为主题的品牌重塑被认为是最大败笔,伤了老客户,未吸引到年轻人。2010年7月,李宁宣布进行品牌重塑(Make The Change让改变发生)以来,公司陆续出现一系列问题,当年12月20日,李宁股价因机构大幅减仓而暴跌,一日之内就跌去23%,市值蒸发近45亿港元,是李宁上市以来最惨跌幅。

  看起来,这像是又一个“一流战略,二流执行”的管理失败案例。“形象地说,我们现在是一架已经在航行中的飞机,我们并不能马上降落,因此我们需要在航行中修理,恐惧的产生是每一个人在这个环境中必然的反应,如何激发勇气,克服恐惧是对于现在团队巨大的考验。”张志勇在一封内部邮件中写到。

  在过去几年,张志勇多次下注失误。2008年李宁公司曾经有机会签约贾森•基德(Jason Kidd)。但在巴朗•戴维斯(Baron Davis)与基德之间做抉择时,张选择了前者。这是典型的张志勇式的思维——永远下注风险最小的。

  做出种种错误判断的根本原因在于,张志勇对运动的精髓缺乏理解。李宁公司虽赞助跑步,却并没有抓住跑步的核心,错误地押宝在马拉松等长跑项目上,而不是百米短跑项目。李宁一度在跑步类产品大放异彩,例如超轻跑鞋订货量一度高达数十万双,但错误的下注使得此后的跑步鞋战略便陷入了停滞。

  另外,张志勇最大的性格缺陷:软弱。一位业内资深人士比较了阿迪达斯、安踏和李宁这三家公司的区别:阿迪达斯是典型的国际公司,人际关系冷漠,但条块管理界限清晰,权责目标清楚;安踏虽然也有用人不当等种种内部问题,但仍是CEO丁世忠的一言堂,因此可保证决策效率与执行力;李宁却是“四不像”。如果张志勇要求做到10分,下面人只会完成5分,却没有任何事后惩戒。究其原因,不是张志勇不想追究责任,而是各部门权责不清,互相推诿。张志勇呢?常常扮演和事佬的角色,试图平息不同系统的矛盾。

  李宁内部有一个流传甚广的说法:“一号楼是国企,二号楼是民企,三号楼是外企。”在李宁公司的总部,一号楼是高级管理者、人力资源以及供应链部门的办公地,这些部门身居高位,被员工讥讽为机构臃肿,效率缓慢;二号楼则是各个事业部,强调速度执行力;三号楼是产品事业部,这些关键岗位多由港台和外籍高管担任。过多过快地引入外部职业经理

人,却造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。

  2011年,李宁公司大批高管离职,继CMO方世伟之后,首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇,政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

  类似企业:雅虎 


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