至于他前面提到的几点，有些我还是赞同的：

　　1.把店铺分成1、2、3、4类，这个我赞同，分开上货，先把火力集中在一个点上(1类店)，找出后续下单和补单的方向。

　　2.每季提前给25家1类店铺上第一波段货品，每款色一手码，用来试销，剩下的留仓库。我赞同试销，但不赞同一手码，因为一手码只有广度，没有深度，不利于把握准确的市场需求。

　　3.稍后一些，紧接着给2类店铺上第一波段货品，每款色一手码。赞成稍后给2类店上第一波货品，但同样不赞成一手码。

　　4.第一段波反映出来的畅销款，赶紧补单，中央仓库里的货品不给3、4类店铺，留着保证1、2类店铺的销售。

　　不赞成这种做法，针对中高端女装品牌来说，销售不仅仅是靠少量的畅销款来支撑的，还靠很大比例的平销款，放着货品不送去店铺卖，顾客会买其他品牌的。

　　5.时间差不多了，先给3、4类店铺上第二波段货品，反正厚度也差不多，等第一波段畅销款入仓后，再给3、4类店铺发第一波货品。

　　也不赞成这种做法，一、二波货品的厚度是有差别的，而且以国内的补单速度，就算有现成的面料，也要三周以上的时间，加上前面没上货的两周左右，也就剩下一个月出头的时间了。试问，这种搞法，3、4类店铺还有机会成为1、2类店吗?

　　6.后期每周上一次新货，每次上一杆，一杆出9个款色，重点款出双件陈列。

　　这也不赞成，中高端女装品牌没有ONLY、ESPRIT那些年轻品牌那么高的效率，每周上一次新货，一季就要上13次新货，有点不太现实，一方面是生产必须够快，才能保证每周有货上。而试畅销的方式，又要求生产不能太快，等试销数据出来后，再生产后面的货品，这就很矛盾了，你到底是要生产快还是等一等再快呢?

　　至于说9个款色，重点款出双件，从陈列的角度说，不一定行得通;因为很多品牌的重点款就是基本款色，甚至是黑色，而黑色并不是我们做陈列时双件出样的选择，所以，这有点理想主义。

　　7.每周将不好卖的款式退回公司，公司整合后，重新发给其他店铺;将不好卖或不想卖的款式即时退回公司，这个我是赞成的，但不一定要每周，也不一定退回公司，可以直接调配了同城市店铺或附近城市店铺。

　　8.每天根据店铺的销售情况，总部每天给每个店补货并发货一次。每天补货一次，也是不现实的，快递发货要2-3天，这就相当于第一天卖一件M码，第二、三天断码，第四天到一件M码，再卖了，再断码两天，再到货，畅销货品就不停在断码与补货之间波动。

　　还有，一个销售经理突然来一句：每天补货发货?快递费要贵死了，每次20到30块呢。

　　小算了一下，按25元每次算：补货的快递费，每店每月就是750元，每年就是9000元;300家店就是270万元。另外，每周的退货费，退货的件数多一些，快递费就要高一些，按100元每次计，每年52周，每店一年的退货快递费就是5200元，300家店就是156万元。再算总部整合后每周发给店铺的一个杆货的快递费用，按100元算，仍然是156万，这样下来就是582万，当然这582万是要减掉原本的物流费用，才是新增费用，但仍然不是一个小数字。

　　试想一下，一件很畅销的商品的一件，M码，假设好卖到一到店就卖掉，那么就是卖1天，断码2天(快递2天)，再卖1天，再断码2天，如此下去，这款商品如果能卖3个月，那么它就是销售1个月，断码2个月，试问，这样的销售能够最大化吗?

　　叔本华先生，生命是一团欲望，不能满足时痛苦，满足了便无聊，人生就是不停地在痛苦和无聊之间摇摆。

　　畅销款是一个好东西，没货卖时补货，有货卖就断码，业绩就不停在补货与断码之间徘徊。

　　我们的初衷是什么呢?不就是销售最大化、避免库存大量积累、提高利润率吗?

　　我们的畅销款在补货与断码之间徘徊，我们的销售能够最大化吗?

　　我们每周上一次货，库存能降成下来吗?

　　我们增加这么多的快递费、人工费、咨询费，利润率还高得了吗?

　　那么，什么样的品牌可以一周上一次新货?年轻的跑量品牌可以，如ONLY、ESPRIT，还有个前提，货品款与量都很充足。什么样的品牌可以每天补货?仓库有备货的品牌，前提条件是，储货仓离店铺近，比如在同一个城市，短时间内可以送达。

　　可能有人会说，挑毛病谁不会呀，你有更好的办法吗?

　　如果是我，我会这么做：

　　1. 根据去年的销售件数，来确定今年的销售目标，也就是打算卖出去的总件数;

　　2. 根据产销率，估算出今年概要生产的总件数，并根据销售比例，估算到一季;

　　3. 估算去年这一季各个品类的销售过的款数和件数，精算一下今年这季各品类分别打算做多个款，生产多少件，例如：今春打算做4款小西装，共生产15000件;

　　4. 估算出第一波产品的需示件数，如20件款，原计划生产60000件，这次先只生产二分之一，再把其中的6000-10000件，平均每款300-500件，用来发给第一批店铺，剩下的放成品仓库，剩下的面料先放在面料仓库(里面的数字可自行修改);

　　5. 提前半个多月将这20款产品上到30家左右的高效店铺里，平均每款每店有10-16件，有3-5手码;

　　6. 30家店铺橱窗与前场出样，迅速告之顾客;

　　7. 一周后，30家店铺的新品销售件数就出来了，根据这些数据，来确定这20款产品，每款还要生产多少件，畅销款的面料可能还不够，滞销款的面料也许有多的，可以提前用在别的款;

　　8. 同时给第二类店铺发货，并调整这20个款的生产量;

　　9. 再一周后，给第三类店铺发货;

　　10. 再一周后，给第四类店铺发货，同时给第一类店铺上第二波货品，第一二类店铺中的部分量大货品(滞销)，可调往第三、四类店，因为原本给第三、四类店的这些货品因一类店的滞销而减产，所以拿一、二类店的来填充给三、四类店;

　　11. 再一周后，前30家店第二波货品的销售数据又会出来，再根据这些数据来调后续产品的生产量;

　　12. 第三、四波货品均重复以上动作。

　　这样做的好处是什么?

　　1. 因提前销售，数据的呈现，让滞销款的生产量减少;

　　2. 在原本计划的情况了，加大了畅销款的生产量。

　　这两点也正是我们想要的，不是吗?

　　2001年入行陈列，由一线成长起来，曾供职于ESPRIT、EP雅莹、JUZUI玖姿、V-GRASS等品牌，是中国From EMKT.com.cn最早的一批陈列师。吕昌福老师曾在多家知名企业任陈列经理职务，专业从事鞋服行业商品陈列及零售管理咨询工作，先后为多家品牌公司提供陈列管理辅导，为10多家企业提供过专业内训；被公认为：行业内不可多得的一位拥有丰富管理经验的实战派陈列顾问，联系电话>>: 18667309611，电子邮件>>: 756428481@q.com

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