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对一种补货方式的看法和改进 7 上页:第 1 页 至于他前面提到的几点,有些我还是赞同的: 1.把店铺分成1、2、3、4类,这个我赞同,分开上货,先把火力集中在一个点上(1类店),找出后续下单和补单的方向。 2.每季提前给25家1类店铺上第一波段货品,每款色一手码,用来试销,剩下的留仓库。我赞同试销,但不赞同一手码,因为一手码只有广度,没有深度,不利于把握准确的市场需求。 3.稍后一些,紧接着给2类店铺上第一波段货品,每款色一手码。赞成稍后给2类店上第一波货品,但同样不赞成一手码。 4.第一段波反映出来的畅销款,赶紧补单,中央仓库里的货品不给3、4类店铺,留着保证1、2类店铺的销售。 不赞成这种做法,针对中高端女装品牌来说,销售不仅仅是靠少量的畅销款来支撑的,还靠很大比例的平销款,放着货品不送去店铺卖,顾客会买其他品牌的。 5.时间差不多了,先给3、4类店铺上第二波段货品,反正厚度也差不多,等第一波段畅销款入仓后,再给3、4类店铺发第一波货品。 也不赞成这种做法,一、二波货品的厚度是有差别的,而且以国内的补单速度,就算有现成的面料,也要三周以上的时间,加上前面没上货的两周左右,也就剩下一个月出头的时间了。试问,这种搞法,3、4类店铺还有机会成为1、2类店吗? 6.后期每周上一次新货,每次上一杆,一杆出9个款色,重点款出双件陈列。 这也不赞成,中高端女装品牌没有ONLY、ESPRIT那些年轻品牌那么高的效率,每周上一次新货,一季就要上13次新货,有点不太现实,一方面是生产必须够快,才能保证每周有货上。而试畅销的方式,又要求生产不能太快,等试销数据出来后,再生产后面的货品,这就很矛盾了,你到底是要生产快还是等一等再快呢? 至于说9个款色,重点款出双件,从陈列的角度说,不一定行得通;因为很多品牌的重点款就是基本款色,甚至是黑色,而黑色并不是我们做陈列时双件出样的选择,所以,这有点理想主义。 7.每周将不好卖的款式退回公司,公司整合后,重新发给其他店铺;将不好卖或不想卖的款式即时退回公司,这个我是赞成的,但不一定要每周,也不一定退回公司,可以直接调配了同城市店铺或附近城市店铺。 8.每天根据店铺的销售情况,总部每天给每个店补货并发货一次。每天补货一次,也是不现实的,快递发货要2-3天,这就相当于第一天卖一件M码,第二、三天断码,第四天到一件M码,再卖了,再断码两天,再到货,畅销货品就不停在断码与补货之间波动。 还有,一个销售经理突然来一句:每天补货发货?快递费要贵死了,每次20到30块呢。 小算了一下,按25元每次算:补货的快递费,每店每月就是750元,每年就是9000元;300家店就是270万元。另外,每周的退货费,退货的件数多一些,快递费就要高一些,按100元每次计,每年52周,每店一年的退货快递费就是5200元,300家店就是156万元。再算总部整合后每周发给店铺的一个杆货的快递费用,按100元算,仍然是156万,这样下来就是582万,当然这582万是要减掉原本的物流费用,才是新增费用,但仍然不是一个小数字。 试想一下,一件很畅销的商品的一件,M码,假设好卖到一到店就卖掉,那么就是卖1天,断码2天(快递2天),再卖1天,再断码2天,如此下去,这款商品如果能卖3个月,那么它就是销售1个月,断码2个月,试问,这样的销售能够最大化吗? 叔本华先生,生命是一团欲望,不能满足时痛苦,满足了便无聊,人生就是不停地在痛苦和无聊之间摇摆。 畅销款是一个好东西,没货卖时补货,有货卖就断码,业绩就不停在补货与断码之间徘徊。 我们的初衷是什么呢?不就是销售最大化、避免库存大量积累、提高利润率吗? 我们的畅销款在补货与断码之间徘徊,我们的销售能够最大化吗? 我们每周上一次货,库存能降成下来吗? 我们增加这么多的快递费、人工费、咨询费,利润率还高得了吗? 那么,什么样的品牌可以一周上一次新货?年轻的跑量品牌可以,如ONLY、ESPRIT,还有个前提,货品款与量都很充足。什么样的品牌可以每天补货?仓库有备货的品牌,前提条件是,储货仓离店铺近,比如在同一个城市,短时间内可以送达。 可能有人会说,挑毛病谁不会呀,你有更好的办法吗? 如果是我,我会这么做: 1. 根据去年的销售件数,来确定今年的销售目标,也就是打算卖出去的总件数; 2. 根据产销率,估算出今年概要生产的总件数,并根据销售比例,估算到一季; 3. 估算去年这一季各个品类的销售过的款数和件数,精算一下今年这季各品类分别打算做多个款,生产多少件,例如:今春打算做4款小西装,共生产15000件; 4. 估算出第一波产品的需示件数,如20件款,原计划生产60000件,这次先只生产二分之一,再把其中的6000-10000件,平均每款300-500件,用来发给第一批店铺,剩下的放成品仓库,剩下的面料先放在面料仓库(里面的数字可自行修改); 5. 提前半个多月将这20款产品上到30家左右的高效店铺里,平均每款每店有10-16件,有3-5手码; 6. 30家店铺橱窗与前场出样,迅速告之顾客; 7. 一周后,30家店铺的新品销售件数就出来了,根据这些数据,来确定这20款产品,每款还要生产多少件,畅销款的面料可能还不够,滞销款的面料也许有多的,可以提前用在别的款; 8. 同时给第二类店铺发货,并调整这20个款的生产量; 9. 再一周后,给第三类店铺发货; 10. 再一周后,给第四类店铺发货,同时给第一类店铺上第二波货品,第一二类店铺中的部分量大货品(滞销),可调往第三、四类店,因为原本给第三、四类店的这些货品因一类店的滞销而减产,所以拿一、二类店的来填充给三、四类店; 11. 再一周后,前30家店第二波货品的销售数据又会出来,再根据这些数据来调后续产品的生产量; 12. 第三、四波货品均重复以上动作。 这样做的好处是什么? 1. 因提前销售,数据的呈现,让滞销款的生产量减少; 2. 在原本计划的情况了,加大了畅销款的生产量。 这两点也正是我们想要的,不是吗? 2001年入行陈列,由一线成长起来,曾供职于ESPRIT、EP雅莹、JUZUI玖姿、V-GRASS等品牌,是中国From EMKT.com.cn最早的一批陈列师。吕昌福老师曾在多家知名企业任陈列经理职务,专业从事鞋服行业商品陈列及零售管理咨询工作,先后为多家品牌公司提供陈列管理辅导,为10多家企业提供过专业内训;被公认为:行业内不可多得的一位拥有丰富管理经验的实战派陈列顾问,联系电话>>: 18667309611,电子邮件>>: 756428481@q.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。 |
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