中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 中国白酒并购的四种典型模式

中国白酒并购的四种典型模式


中国营销传播网, 2012-06-11, 作者: 邹文武邹凌远, 访问人数: 1470


  中国白酒的发展未来的趋势将如何?随着国家对酒水行业控制越来越严格,各种政策的出台将极大地影响白酒行业的发展趋势。就目前市场而言,白酒行业未来发展将遵循国家十二五规划的战略,朝着以不浪费粮食为前提的品质化和低度化方向发展。但是受之前政策的影响,中国有着遍布全国的酿造企业及各种酿造作坊,在某种程度上造成了粮食的浪费和产能的品质化提升交为困难,因此未来白酒行业的整合趋势将越来越明显,基本上会朝着啤酒行业曾经走过的整合道路,开始进行大鱼吃小鱼的资本游戏,新一轮的白酒洗牌正在开始,而国家在此基础上已经不再轻易放开白酒酿造许可,这为更好的整合白酒产业资源,对白酒产业资源的升级有着重要的战略意义。

  这种产业整合的苗头,我们可以从近两年来各区域出现的白酒企业并购案例初见端倪,从国际资本进入中国白酒产业到国内资本互相角逐,白酒行业与资本结盟的大幕早已拉开。从早期的帝亚吉欧“吞下”“水井坊”,成为倍受瞩目的白酒外资并购第一案;“稻花香”以资本并购方式实现对“关公坊”、“昭君”的整合等等;到这两年的“洋河”并购“双沟”完成苏酒两大名酒的整合;“今世缘”完成引入战略风险投资者的工作,中信产业投资基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工贸等经销商最终成为西凤酒的战略投资者;上海浦创入股古井集团。从众多资本整合的案例中我们不难发现,国内、国外资本整合的对象,既有全国性二线名酒,也有区域性名酒。

  面对这样来势汹汹的资本整合趋势,对于区域白酒来说,目前正是寻找一个好卖家的最好时机,也是在这种资本化趋势之家让自己更上一个台阶的最佳环境。整合的好企业将一飞冲天,整合的不好,企业将一落千丈。对于掌握着具有悠久历史的白酒品牌的企业和地方政府来说,在资本化的诱惑之下,将采用何种方式实现企业品牌的蜕变升级呢?

  现在我们就来讲述一下,目前中国白酒并购模式中存在的四种主要模式,以及各种模式之间的优缺点,接下来让我们逐一分析。             

  1、投资并购模式:典型案例联想入主板城烧锅

  何谓投资并购模式呢?它是指企业向目标公司投资,将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言,接受资本的投资控股,无疑是给自身注入了雄厚资本实力,为酒企带来了一股强大的资金。无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持,能够大刀阔斧的进行广泛宣传,从区域性品牌迈向全国品牌。趁着投资方的资金投入,借力扩大自身实力及品牌影响力,进一步拓展市场。投资并购模式可彻底改善激励机制,优化人力资源配置,为白酒企业带来新鲜血液,成为坚强的后盾。

  2011年,联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权,随后又并购乾隆醉87%的股权。联想控股在控股板城烧的基础上,继续加大投入,整合资源,通过运营提升和品牌升级,抓住消费升级的趋势,力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒第一品牌,通过改善机制、引进人才等系统性增值服务,将乾隆醉酒业打造为全国领先的大型白酒企业集团。

  投资型的并购模式,对于企业管理者和投资者来说,都是见效最快的一种并购模式,对于企业管理者来说,可以迅速套现,并且很好的将品牌保留下来。对于投资者来说,可以迅速进入企业,同时拥有品牌。但是,这种方式对于市场来说,如果不能乘势加大投入,那么很容易陷入到管理的瓶颈中去,往往投资者对于白酒的市场运作方式并不熟悉,而且白酒企业市场投入成本太大,导致投资者和管理者出现不可调和的矛盾,市场最后因为双方理念不合,最后出现不好的局面。对于投资型的并购模式来说,最大的瓶颈就是投资方如何介入企业管理,并且迅速适应企业的操作规则。在目前的这些案例中,有很多这种活生生因为投资方过份干预,使得企业销售滑坡的案例。

  这种快餐并购模式,双方都以快速拿到自己需要的东西而成交,因此对于企业的可持续发展来说,并不是最佳的一种操作模式,除非投资方对于企业有很大的企图心,否则最后将会很尴尬的收场。

  2、同行并购模式:典型案例洋河并购双沟

  所谓同行并购,显而易见,即是同行业的酒企相互并购。同行一旦并购,即是两家酒企变成了一家,规模也变成随之扩大。这样不仅可以消除两者之间的激烈竞争,更能够实现各自间的相互借鉴,强强联合将市场做大。同时通过双方销售平台的共享和管理输出,能够降低综合费用,形成协同作战。因而同行并购,在同一区域内,即可在瞬间掌控大部分市场,从而更好的抵御外来竞争者。若是在不同区域,则可形成相互策应,形成区域市场联动反应,很好的利于阻击竞争者。

   2010年4月,洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权和2011年3月,洋河再次收购,实现收购了双沟100%股权,实现强强联合。并购后的变化:消除了两强之间原本白热化的竞争,2010年7月,洋河与双沟营销From EMKT.com.cn队伍实现全面整合,品牌结构和区域市场结构也逐步优化,实现了深层次的协同和资源优化配置。2011年双沟主打产品均维持了高速增长,其中珍宝坊和苏酒全年销售收入分别同比增长63%和84%,双沟子公司整体收入和净利润跃升至21.2亿元和8.2亿元,并购以来收入和净利润年均复合增长率分别为20.5%和119%。

   同行并购模式目前最大的问题是,并购双方存在大鱼吃小鱼的问题,也就是说被并购的那一方,很容易陷入到生产型的企业中去,最终丧失自己的品牌。对于企业的成长来说,并非好事。一个没有品牌的企业,最后就会沦为加工厂。青岛啤酒曾经在全国收购了很多啤酒厂,为了整合这些啤酒厂和品牌,青岛华南区在2005年左右,曾做出了一个将各个地方酒厂的品牌全部砍掉,主推其青岛2000等产品,以此聚焦市场资源,整合好市场营销费用。但是经过了几年的整合之后,青岛开始意识到其实对于啤酒来说,区域型酒厂的这些品牌,其市场影响力和消费基础,远远要比青岛本身的影响力。

  这个案例告诉我们,在同行并购的构成中,不管是并购者还是被并购者,否不要轻易放弃有生命力的品牌,否则受损失的不仅仅是被并购者本身。对于一个拥有很长历史的品牌来说,轻易的被整合或者冷藏起来,其损失是不可估量的。要想白酒产业的同行并购不掉入你死我亡的境界,就必须清晰地认识到各自品牌的生命力和价值,不能一味地为了整合而整合掉品牌,那样结果将同样悲惨。所以对于同行并购来说,个人认为首要条款应该平等地看待双方的品牌,这样才能够是一种蝶变式的并购。


1 2 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共4篇)
*央视招标背后的中国白酒战略博弈 (2012-12-17, 中国营销传播网,作者:王传才)
*中国白酒到底消费什么? (2012-08-09, 中国营销传播网,作者:邹凌远)
*白酒发展 需要逾越的五道坎 (2010-03-26, 中国营销传播网,作者:马斐)
*中国白酒新势力与传统势力:资本与营销对决 (2004-09-13, 中国营销传播网,作者:万兴贵)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2022-06-30 05:29:46