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基地市场复制失败是一种难言的痛


中国营销传播网, 2012-06-08, 作者: 高春利, 访问人数: 1772


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  第三,严格团队行为监管和计划控制。

  各个区域的负责人,因都是新加盟的业务员,张总也担心在利基性市场复制过程中出现业务不熟,样板市场走样的问题。企图调用一些老业务员融合到新团队中去,但令他烦恼的是这些老业务员基本都在固有区域中带了很多年,不愿意挪窝,动员了好几个人都是如此。即便他下死命令,但因这些老业务员都是公司老臣,不断给总经理打电话,张总最终只得放弃这个构想,将功夫下在强化对新团队的培训和监管上。

  为此他特意制定了两张表格,一个是员工行为记录表,一个是周计划工作表。周计划是控制每个业务员的周安排的,行为记录表是记录业务员每天的行程以及行为记录的,为了达到这个目的,在公司总部特意强化了销售管理部门的工作,要求每一个业务人员在每天凌晨八点的时候必须以固定电话跟公司报岗,实行强制性考核要求。

  这项行为得到了总经理的坚决支持,强行推动后,效果很是明显,业务员基本都能按照公司的要求来做,每天的报表也是如期而至。张总每天都要看这些报岗记录,观察下来,发现基本都在忙,奔波于客户之间,看似没有问题,但多年的实践经验,张总有种直觉,越是静悄悄的湖面,越说明这水下很深,肯定有自己不知道的事情,可到底问题出在哪儿,张总并不清楚,后来他打了几个电话给各个区域负责人,明察暗访,包括当地经销商。几乎众口一词,都是业务员都很勤奋,很忠诚于公司企业,都很辛苦,可是到底市场该怎么做?似乎没有人去关注,也许是因为招商太忙的缘故,所以张总也没有去深究,只是心中有很大的不满,似乎这些报表应付公事的成分远大于实际的管控效果。

  招商工作推进很快,当所有的区域代理商合同签署后,张总要求每个区域在一个月内尽快招商,实现产品的快速分销和铺货。因为这个行业的销售旺季正在8-10月间,倘若这个季度完成了任务,也就基本等同于完成了全年的任务。反之,倘若这个旺季销售不好,那么今年必定亏损。所以,张总将所有的宝都压在这个招商工作上。

  旺季最担心的就是产销平衡的问题,他知道倘若规划不好,会导致旺季来临,有订单但生产不出来,或者生产造成库存积压,销售就会很被动,因此平衡好销售与生产之间的关系也是他最担心的另外一个要点。

  为此,他要求所有的区域将销量同经销商商议后,将计划报上来。他原本预期这个工作会有很大的压力,所以认真给每一个经销商和当地区域负责人都一一通了电话。一个礼拜后,数据出乎意料外的全部统计完毕。张总经过认真计算和分析,若按照这个下单生产的话,比预期预算超过30%,他心中有些担忧,就又同各个区域负责人电话沟通,重新报计划,这次的计划上来后,让张总既兴奋又担忧。兴奋的是经过压缩水分,计划额仍然比先前高达20%左右,看来上次报的没有太大水分,干货成份比较大。担忧的是,这一次报的产品系和上次报的产品分配比例竟然完全不同。上次的调味品和香菇酱比例约为7:3,这次比例竟然是5:5。张总直觉这当中有问题,为此他命令销管部和市场部再一一跟各区域核实,然而第三次报上来的结果除了销售计划下降了5%外,产品系竟然又有所变化,调味品和香菇酱的比例竟然又成了6:4。张总比较了下这三次的变化,发现其他几个区域基本差不太多,但每一次都不一样的省份有五个,分别是山东、湖南、四川、内蒙古、辽宁。为啥会变化如此之大?在没有实际运行的情况下,光凭经验是找不出答案的,但这里面肯定有问题。为了保险起见,张总凭个人经验将这三个区域的销量和产品系比例又略微修正了一番,经沟通后一一确认。

  第四,产销协同的矛盾彻底爆发,市场成了夹生饭。

  二个月后,各地招商很顺利,捷报频传。整个公司总部一片欢腾,看着这个结果,张总总算是松了一口气。谁知此时分管生产的副总拿着生产任务单就找到了张总。

  原来,招商结束后,各代理商将零售商实际的要货指标一一确认后,将生产订单纷纷发到公司里来。计划员派完任务单后霍然发现一个致命的问题,总销量比预计的销量竟然少了50%,更为要命的是此次上报的实际订单,调味品的需求量元大约香菇酱,产品比例竟然高达9:1。这也就意味着,公司上个月按照预计销售计划采购的所有原材料储备都是过剩的,而香菇酱尤其过剩,这对于一个生产性的企业来说是致命的问题!

  生产副总拍了一顿桌子,发了顿脾气后是怒气冲冲离去。张总只觉一阵眩晕,他也知道市场可能有隐患,但没想到竟然会是这么大的漏子!于是他命令销管部一查到底,看究竟是哪个地方出了问题。

  结果很快就出来了,几乎所有的试点区域销量都大幅缩水,产品结构都有所变化。当张总大了一半的电话后就彻底继续打下去的勇气。因为这几个区域的经销商的老板几乎说的都是铁一般的事实。他们也要依据下面的零售商订货量来安排进货,对于食品这种保质期要求很高的产品来说,他们都不愿意做大量的库存储备,卖一点进一点,尤其是对于一个新品牌而言,他们没有市场信心,不知道这个产品销路如何?尚处于观察期,所以几乎每一一个零售商都持谨慎小心的态度,代理商也不愿意得罪零售商,经过这么一次叠加和反弹。在渠道中出现比预期订货量少一半的原因终于水落石出!

  令张总比较安心的是那些老市场基本都和预期的估计差不多,出问题都是在新开发市场中,但这些代理商们纷纷表示,倘若市场零售终端动销良好的前提下,他们会保证完成今年的销售任务的,毕竟2%的年终返利还是很不错的激励方案。张总也知道这个业界的情况,但是没有预料到的是在新开发市场中的反弹竟然如此大。另外,让他更为恼怒的是产品系变化差别这么的主要原因还是出在山东、湖南、四川、内蒙古、辽宁这五个地方,这五个地方的代理商几乎没有订香菇酱这个产品,几乎全部都是订的各种丸子等调味品且数额比先前增多不少。

  面对张总怒火万丈的责问,区域经理和经销商几乎都是异口同声地回答说,是因为当初没有料到这些区域备货的零售商基本都是供应饭店、火锅城的渠道,几乎没有商超之类的渠道,当时只是一个预估,等实际下订单的时候才意识到这个渠道的需求是如此的庞大和专业。

  马上就面临生产和铺货的问题,无论如何也得解决这个问题。于是经过和生产系统以及采购部的多方沟通交流,最终确定了新的生产方案。但工厂在开工的过程中,各地的需求越来越大,主要原因是产品投放市场后,反应不错,因此零售商、经销商、代理商均表示愿意多存储一些库存,在全国性的庞大需求条件下,生产副总又和张总吵了一架,上次是因为生产能力不能满负荷,而这次却是因为根本无法满足市场的需求!

  缺货!缺货!尤其是调味品的缺货成为当年最令人光火的事情。香菇酱除了第一批零星的铺货外,几乎再也么有人进货。而烤肠类产品和调味品类产品却陷入空前的缺货状态中,零售商开始骂,代理商开始吼,业务员开始给老板和总经理打小报告,似乎所有的问题都全部爆发,矛头直接指向张总!

  这时,湖南代理商终于忍不住缺货的状态,于是愤而取消了代理,转而代理郑州另外一家的产品。这个事件成了压死骆驼的最后一根稻草,其他的区域陆续纷纷开始转而代理别人的产品来弥补市场的巨大缺陷。

  年终,公司虽然销量有了增长,但利润却不甚理想,略有亏损。张总甚是郁闷,老板也知道张总已经尽力,但整个事件过程错综复杂,也不能怪他一个人,所以一直跟张总沟通交流,极力挽留他留下来继续为A公司工作。

  张总也是心中不服气,于是第二年又继续基地市场的复制大业,然而,因为第一年发生的事情使得当地经销商胆战心惊,尽管业务员也都很像努力表现,但公司严格的管控手段使得他们想有所创意型的表现也不敢提,只能勉为其难地维持现状,最终那几个市场成了半死不活的,食之无味的鸡肋性市场。  

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