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到手的机会,丧失在战略跑偏的路上


《销售与市场•渠道版》2012年4月刊, 2012-05-21, 作者: 常青, 访问人数: 3054


  电视剧《北京人在纽约》中有句经典台词:爱他,就送他到纽约,因为那里是天堂;恨他,就送他到纽约,因为那里是地狱。

  营销圈内也有类似论述:对他负责,就建议他去二、三线市场,因为那是机会;对他不负责任,就建议他去二、三线市场,因为那是陷阱。

  二、三线市场是老总们喜欢在媒体上谈及的话题。不过,细品其观点,无非是新时代的“小马过河”故事:要么水很深,淹死松鼠;要么水很浅,刚没牛的小腿。

  二、三线市场也是专家们喜欢讨论的话题。专家观点大概可分为二类:一类是“望远镜派”,这些人喜欢从人口、GDP、中央的惠农政策、家电下乡等等“高度”来讨论;第二类则是“显微镜派”,对一两家典型企业的运作模式情有独钟,经常举的案例无非是可口可乐101政策、宝洁路演计划、白酒前(后)盘中盘理论或直分销模式……以此突出自己是实战派。

  爱因斯坦说过,尝试在出现问题的层面去解决问题是徒劳的。

  无论是“机会论”,还是“陷阱论”;无论是“老牛建议”,还是“松鼠建议”;无论是“望远镜”,还是“显微镜”……这些都难免有头痛医头、脚痛医脚的色彩。

  我们需要从全新的角度来理解二、三线市场!  

  这里的不同  

  按大多数营销人员的区分,我将省会城市和直辖市看作一级市场;将地级市场看作是二线市场;将县城及其乡镇市场看作是三线市场。

  对企业来讲,二、三线市场有三个有利机会:

  1.只要找到有能力的经销商就是机会。

  相对一线市场而言,二、三线市场的品牌力难以发挥作用,渠道对消费者的购买的影响要强一些。换句话讲,只要能找到渠道力强的合作伙伴,即使你的品牌实力相对弱些,你照样有机会发展起来。

  2.行业内最厉害竞争对手,要么在一线城市混战中而分身无术,要么对此市场不屑一顾。老大迟到或不来,你就有时间与空间发展。

  3.二、三线城市正面临处于史上最剧烈的变革期,没有谁比谁更有经验。不过,你在一线市场所遇到的大多套路,在这里都可能用得上。你的见识就是核心优势。

  对企业来讲,这里也有三个不利特点:

  1.距离远:离总部远,各块市场分散,交通相对不便;

  2.启动难:消费能力不足,品牌认知慢,人群结构复杂,市场启动周期特别长。

  3.差异大:市场之间差异大,统一模式难以实施。

  目前,不少人热衷于“一地一策”,这种想法固然好,但实施起来难度非常大,需要队伍有良好的政治素质与执行力,否则就是变相降价与制造新的混乱。如果模式统一,管理难度要大大降低。

  “先想通”再动手  

  假设一切都重来,有一线、二线和三线市场,你想先从哪个市场着手做起,然后怎么办?

  多数人的答案是:先在第一线城市立足,然后向下辐射到二、三线城市。事实上,能将这条路走通的人并不多。

  少数人会选择“在二、三线市场先做大,然后向上发展到一线市场”。事实上,能将这条路走通的人更少。

  “向上发展”或“向下辐射”,考验的都是不同战略之间的过渡。过渡成功必须有两个条件:你要有本钱做调整,你要能灵活性做调整。

  在二、三线市场,经常能见到一些不名不经传的牌子,通过数年的运作,成为当地强势品牌,能将行业内的大牌挤出前三甲,挤到“杂牌”行列中。在大多行业中,一个品牌只有迅速进入区域内前三位,才意味市场运作成功,才有赢利空间。

  全友、掌上明珠、双虎就是这样操作的。他们被称为家具行业的“川军”,这十多年他们在一线城市几乎没动作,所有精力都在二、三线城市。其实,当初选择这样道路是无可奈何的。当时“川军”的品牌与实力很弱,进一线城市实在困难重重。

  于是,当同行们在研究“强攻”或者“迂回”进城时,川军们“想通了",主动选择了下乡,选择了当今的“二、三线城市”发展战略。

  他们将营销机构与仓库前移到二、三线城市;他们选择当地最有实力的经销商;他们统一在当地交通便捷的地方,开面积最大、独门独院的自己品牌的家具大卖场;他们销售自己品牌的所有家居;他们在这里的宣传铺天盖地,促销活动也名目繁多;他们总能利用所有的政策为自己服务……家具行业内的知名大牌在一线城市如何做,他们在二、三线城市也就如何做,而且做得更实,做得更到位。

  短短几年,川军在中国的大多二、三线市场拥有极高的知名度与市场份额,形成当地“高档家具,品质生活”代名词,十年发展了100倍,做成了一个400亿的大产业群。

  与一般企业“敢于”做战略调整不一样,川军有了当今的规模,他们才在思考如何“向上发展”——进城!

  大多企业没想通!  

  我们的大多企业的确重视二、三线市场,的确招聘了招商人员,的确加大了招商力度……不过,老总与销区基本上没有互动,产品完全是从一线市场原封不动地搬来,运作套路也是大城市套路翻版。

  二、三线市场的业务,要么是一线城市兼管一下,要么由“菜鸟”锻炼锻炼,要么属于“老干部”的流放与发配。

  不少企业照搬主销区的分配制度——销售提成比例。老板的逻辑是“锅里有,碗中才有,区域有了销量,自然就有收益”。

  在这种制度下,做一线市场的人是“富人”,做二、三线市场的是“穷人”。业务员甚至“养不活”自己,需要自己“贴钱”做业务。二、三线市场的人员流动率高,市场自然启动不来。

  老板有没有“想通”,真的很重要。高度不同,格局自然不大。

  川军们当初被逼上梁山,可是领导人“想通”了,真心实意地把“梁山”当成家来经营,慢慢就形成了让朝廷刮目相看的实力。

  近几年国家加强了房地产的调控力度,一线城市的家具销售遇到毁灭性打击,但由于小城镇化与县城开发,二、三线城市(尤其是三线)的地产业如火如荼。善于坚守的川军,再次赢得了跨越式发展机会。

  最近听闻,国内某著名的沙发巨头,为了能在县城开店,老板亲自带队去四川的家具企业参观学习,签订战略合作协议,希望共享资源(借其渠道进县城)。

  问题在“主席台”  

  从本质上讲,经营市场就是经营老板的内心。老板做到表里如一,市场就容易经营。

  二、三线市场经营的关键并不在业务员,重点在“前三排”,关键在主席台。多数老总大脑中,总有各种托辞,诸如“情况还不太严重”、“我们选择余地还很多”、“再等等”、“一切都会好的”、“现在还没到上山打游击的地步”……正是老板在一些关键问题上没“想通”,企业的定位就出了问题。一旦老板“想通”之后再去碰这块市场,不少问题就迎刃而解了,因为那些只是技术面的问题。  


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