重物质激励与重精神理念激励

　　哈工大博士、副研究员刘挺从学习到工作一直在哈工大，到了1998年初当微软向他发出邀请时，他义无反顾地走了，理由是：“微软能够让我挣到足够的钱，又能让我做我愿意做的事情，还有最优秀的人带着我做。”微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软才得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。华为通过大规模员工持股吸引最优秀人才，极大地调动员工的积极性，实现收入和利润的高速增长，高速增长又为华为员工发放更多的股票和分红。中国From EMKT.com.cn的微软——华为的员工可以享受高工资、高福利，并且全员持股，如此般的待遇在国内实属罕见，许多人才也已进入华为而感到兴奋和满足。

　　相比较于微软和华为，摇篮型企业多通过精神信仰、和谐氛围、归属感塑造等精神方法激励或者挽留员工。松下曾经确立了几条精神信念作为松下的信条：1、 产业报国的精神，2、光明正大的精神，3、和谐一致的精神，4、力争向上的精神，5、礼节谦让的精神，6、顺应同化的精神，7感谢报恩的精神。松下在对员工培训时一个重要题目是要让员工认识和理解松下的经营理念以及经营对社会的使命。通过对经营理念的理解，让员工在工作中产生的问题能有一个共同的意识，来培养员工的团队精神。

　　成为一只“狼”与构筑一个“家”

　　在某种场合下任正非对员工说过一句话：“我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”高薪酬往往伴随着高压力。华为的员工薪酬在中国薪酬市场来说几乎无人能及，但是华为的员工工作压力也是众所周知的。末位淘汰制和自由雇佣制度成了华为员工的紧箍咒。无论新老员工，只要你在年度绩效考核中位于最后的那5%，那么你就会被无情地淘汰。在华为，不管员工以前做过多么大的贡献，都不会享受干部终身制，而是坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，不间断地引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。在这种制度和理念的推动下，企业要求员工必须是一只或嗅觉灵敏或善于或体格强健的狼，以便于为企业占领先机，攻略市场。

　　直到2000年前，松下、索尼等公司一直推崇采用终身雇佣制，已达到“员工忠诚、团队团结和企业就是家”的理念灌输。虽然至今已有改变和突破，但是松下、索尼等摇篮型企业对员工营造家的环境与感受，制造稳定感，员工之间的信任感、使企业企业和员工的发展重叠一起，形成一个命运共同体，酿造热爱企业的精神；增强员工对企业的忠诚度，更有效地调动员工工作的积极性等信条却是一直支撑企业发展的重要战略选择。

　　我看“水库”与“摇篮”

　　没有优劣，只有适用

　　采用“水库”原理知道的微软和华为在短时期内建立了世人瞩目的高科技企业，而采用“摇篮”文化的松下、索尼、可口可乐等公司也因其企业理念打造了百年基业。所以，水库理论与摇篮理论并不在本质上的优劣，它们均有各自的优点与不足，没有先进与落后甚或优劣的区别，企业做出什么样的理论或理念作为其知道原则，关键是看其是否对企业适用。

　　企业选择指导理论的影响因素

　　在笔者看来，影响企业选择其知道理念的因素包括了企业本身的行业特性、公司决策者的经营理念、人力资源供需状况等，这是影响企业人力资源建设指导理论选择的关键因素，而地区地域、企业发展阶段、公司规模等是非关键影响因素；

　　你中有我，我中有你

　　“水库”与“摇篮”有交集，比如两种类型的企业虽然在选人、用人和激励方法上有重大不同，但在留人之道上还有共同之处，首先是以极富魅力及感召力的企业文化吸引员工，在企业中，每人都有学习的机会。其次，他们的共识是，要想留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好的愿景来激励员工的斗志，从而使企业和员工一同成长。所以，企业并不是只能选择其中之一作为公司的人力资源管理指导原则或理论基础，而是可以将二者揉合或交错应用；

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