很多广东日化企业都有这样的问题，就是形势在快速的变化，过去的成功故事现在不一定成功了。许多洗发水企业都有尝试过推出第二品牌，但基本上以失败而告终。如拉芳两次推出现代美，两次都失败。这就是说明企业没有好好分析出形势变化的根本。当成功的公司面临环境的巨大改变时，却无法有效的做出反应，不能用新的产品、技术或战略有效的反击竞争对手，而只能眼睁睁看着销售额和利润锐减、优势逐渐消失。为什么会发生这种不知所措的情况？

　　研究表明，导致企业竞争力下降的根本性问题在于企业的一种管理惯性，我们称之为“行为惯性”。这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。市场领导者执着于过去带来成功的思维和行动方式，只是简单的把过去做过的事再加速的做一次。他们想把自己从洞中挖出来，可他们所做的却只是再把洞挖深一些。这种管理惯性是重复过去所做的事情，走相同的路子，希望能有相同的结果，但是形势已经发生了变化，这样做等于在沼泽地里用同样的方式挣扎，只会越陷越深。

　　某财经杂志在一篇立白的专访中提及到，立白最引以自豪的就是自己建立的渠道，在这个渠道上面，任何产品都可以源源不断的流入市场。但事实是，在这个渠道上面，除了洗衣粉和洗洁精做到了第一，其他的产品如纸品，洗发水，沐浴露等都没有取得预想中的效果。一个最典型的例子就是，立白推出了洗衣液，并没有如笔者预计的那样打败蓝月亮，掀起洗衣液市场的革命。在自己的强项上面，立白的表现可谓是败笔连连。在请出周迅做广告后，去渍霸洗衣液的广告却力度很小，而此时市场上的洗衣液广告很少，如果立白能够大规模的打广告，并以去渍霸为高端，立白自身品牌为中端，双面夹击，至少可以给蓝月亮比较大的威胁。但事实上，周迅的广告几个月后销声匿迹。当今年再请李冰冰做代言的时候，蓝月亮的新形象杨澜的广告已经铺天盖地，优势自然荡然无存。事实上，当传统渠道开始式微，现代渠道渐渐成为主流之际，全力研究新渠道，培养新渠道的人才才是成功的关键。在解决了和纳爱斯的商标纠纷之后，立白的奥妮洗发水迟迟未能上市，恐怕也是开始认识到自己现在的渠道并不是万金油。

　　霸王也是一个典型的例子。霸王的成功在于概念的选择，之后推出的产品都没有这个先发优势，自然不可能短时间取得成功。

　　无论是老的企业要获得新生，或者新的企业要在市场上发展，关键问题是不断的问自己，你的经营理念是什么？这是很重要的。所谓最根本的理念，实际上就是企业的使命究竟是干什么的。如果可口可乐仅仅把自己定位于只做可乐，那它和其他的饮料没什么区别。所以企业应该想清楚自身存在的根本理由，并对顾客，对股东，对员工，对社会这四者做出明确的理念营销。

　　其实上海制造的崛起不过是广东制造当年崛起的翻版，抓住了渠道的发展，并没有值得特别称道的地方，这种优势能否延续尚不能妄下断言。某种意义上，这只是时间发展的先后不同，并不能成为上海超越广东的理由。也许上海制造没有认清战略的重要，同样要从高潮走向低谷。

　　对企业而言，时刻记住关于公司未来的八大问题，企业将永远在清醒中昂然前行：

　　未来十年本行业可能会发生什么？

　　本公司是致力于建立本行业的新规则，新标准，新优势，还是希望维持现状，步人后尘？

　　本公司是否注意到竞争对手的威胁，并有改变现行经营模式的决心？

　　公司对发展新业务的热情是否和裁员一样？

　　公司的工作是集中在创造新优势还是争取不落后于对手？

　　公司改进工作的动因是基于对商机的预测还是被动的防御？

　　领导人更像是今日企业的维修工程师还是企业明天的设计师？

　　公司对发展新事业，保持竞争力有信心还是对未来感到不安？

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13602741125，电子邮件： luckgu@12.com

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