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企业如何突破人才困局?

摘自《营销破局八大策略》一书


中国营销传播网, 2012-01-24, 作者: 崔自三, 访问人数: 2250


  困局表现: 

  一、优秀人才难招 

  限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响,企业招不来优秀的营销From EMKT.com.cn人才,“招人容易,但招优秀的难。”这是我跟一些企业讲课时,人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。

  二、招到了留不住 

  有的企业是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,企业不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,有很多陋习、恶习,员工不愿追随;有的企业目光短浅、用人近视;有的属于待遇低,缺乏竞争力;有的是企业发展缓慢;还有就是企业用人的完美主义……

  破局有道: 一、建立“三公”、“和谐”的用人机制 

  其实,就是要公平、公开、公正用人,要唯才是举、量才适用。  

  公平:在职位、待遇、制度等方面,不要分“自己人”、“外人”,要一视同仁,古人言,“不患寡而患不均”,企业首要的就是创造一种公平的工作平台。

  公开:在不涉及商业机密的情况下,尽可能将公司的相关信息,包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众,让大家了解公司未来方向,能够清晰地知道自己的收入状况,从而形成“上下同欲”的局面。

  公正:无论是奖是罚,无论是对职位高的,还是职位低的,是老员工,还是新员工,在考评方面,都要一碗水端平,要保持公正的立场,打造一个开放而公正的用人环境。

  唯才是举:英雄不问出处,举亲不避嫌,只要有能力,就应该给他提供一个广阔的施展平台,那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则,都要尽可能地摈弃掉。

  量才适用:骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。人无完人,金无足赤。企业必须因人制宜,把合适的人用到合适的岗位上,才能最大限度地发挥一个人的聪明才智。试想,如果让姚明去跑步,刘翔去打篮球,那会怎么样?不能说完全不行,但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王,最根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何,如此而已,作为企业高层最核心的任务,其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。  

  2、把好关,用好人

  企业如何把好关,用好人?我们可以建立一个测评机制,通过设计问卷,从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面,来全面考察一个人才,既不埋没人才,也不让不合适的人混进来。

  当然,我们也可以采取一些方法,防备招聘时的看错人现象。比如,在决定是否录用一个人之前,可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码,这时,只需要打两个电话,就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说,要是打电话对方不说怎么办?其实,中国人一直奉行一个原则,叫成人之美,如果这个员工人品好、能力强,那么对方一定会大加赞扬的,相反,如果不作评价,或者言辞模糊,那就说明这个员工也许有问题,只不过对方不想得罪人,不愿意说罢了。当然,在电话当中,我们也可以核实这位应聘人员的资料,看他填写的职位、岗位,是否与实际相一致,如果不一致,说明这个员工不太诚实,这样的员工建议还是不予录用为妙。  

  通过测评机制以及摸底,目的是能够选到适合企业的员工,避免一些滥竽充数的人员进入企业。

  同时,在人才的使用上,我们还要坚持一个原则:只为所用,不为所有。尤其是对于高层次的人才,真正花高薪聘用过来,不一定适合自己,尤其是中小企业,但把他聘为企业的顾问,也许我们只花了很小的代价,甚至只是交了一个朋友,但是我们仍然能够通过向其讨教,请其帮忙的方式,间接地“使用”这个人才。  

  其实,一个团队里不外乎有四种人,我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁,不同的人型,我们要不同的对待:  

  第一种,人材:特点是心态好,能力弱,比如说刚毕业的大学生,他们态度积极,但能力不强,虽然有知识,但知识不等于能力,知识要经过实践之后,才能转化为能力,对于这种员工,企业一定要培养使用,优秀的员工都是培养或培训出来的,一定要让他们通过学习得到快速的提升。  

  第二种,人猜:特点是心态不好,但能力较强。这种人经验较为丰富,经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群,有时看不起新员工或年轻员工,虽然有较多实践,但又缺乏系统性或专业高度,很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种,属于猜不透,在主动性方面惰性较大,对于这种员工,企业要考核使用,通过考核,促使其规避缺点,发扬优点,更好地为企业创造效益。当然,也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力,从而激发其内在动力。

  第三种,人财:特点是心态好,能力强,他们认同企业的文化与理念,愿意变职业为事业,乐于为企业贡献自己的聪明才智,他们有高度,讲大局,做工作不斤斤计较,不患得患失,这种人是企业的财富和脊梁,对这种员工,一定要重用,一定要为他们提供广阔的舞台,让他们尽情发挥,同时伴随着企业的发展而快速成长。  

  第四种,人裁:特点是心态不好,能力又差。他们消极怠工,偷懒耍滑,经常牢骚满腹,好像一直是公司在亏欠他,有时还跟大家散布一些小道负面消息,把市场不好做说成是公司产品质量差;不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要,对这种员工,一定要及时裁掉。慈不带兵,义不掌财。容忍不合格而落后的员工,是对优秀员工的亵渎和不负责任,因此要适时让其下岗,培训后再上岗甚至就直接淘汰,以此来保持团队的纯洁性。  

  最后,还要强调一点,对于企业员工,我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查,都属于“严进”的范畴,而“宽出”呢,是当有些员工因为种种原因想离开企业时,就不要刻意“强制”挽留,比如,有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工,但强扭的瓜不甜,与其弄得不愉快,不如就此放手,如果能再“送一程”,也许会创造更多的感动。 

  我给湖北劲酒讲课时,听一个大区经理讲,他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后,公司不仅不打击,而且还借钱给他们,鼓励他们将所在的企业做强做大,这种看似很傻的行为,彰显了一个企业的高度,这与这家公司“不称王不称霸,鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。  

  二、知人善任,用其所长 

  唐太宗李世民,之所以能够开创“贞观之治”局面,为后来全盛的“开元盛世”奠定基础,是因为他能够纳谏如流,敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌,在玄武门事变时是追随太子李建成的,为什么李世民能够启用魏征?这当然是一种胸怀,但明君李世民更知道,在用人方面,不能光用自己喜欢的,还要用一些自己不喜欢但是有能力的。

  中国有句俗话,叫林子大了,什么鸟都有。在一个企业,各种各样的人才都有,作为管理者就要知人善任,能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位,并要大胆使用,不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征,那是因为了解他,知道他的一切行为都不是为了自己,而是为了社稷,明白了这个出发点或初衷,李世民就敢大胆使用他。  

  某服装企业一个营销人员很有个性,他不服管教,但能力很强,经常跟上级主管闹些别扭,大家都不开心。为此,销售总监把他单独拉出来,成立一个大客户部,专门开发团购客户让其做负责人,同时又制定一套大客户开发激励政策,鼓励他大胆开展工作,结果,半年多的功夫,大客户销售就从零起步,冲刺到每月30万元以上,个人及企业都从中受益,这就是一个知人善任的例子。

  案例:失火的办公室  

  有这样一个故事,说一家著名的企业,招聘时经过层层筛选,最后约见三位优秀经理人来确定他们的岗位职责,正在交谈当中,隔壁房间突然失火,火光冲进了这间办公室,三位当中第一个人立即跃起,冲进走廊,拿起墙上的灭火器去灭火;第二个人拿起公文包,急忙冲向安全出口;第三个人面对大火是观望不动,根据这样一种场景,如果你是企业老板的话,你将对这三个人做怎样的一种安排?  

  第一个人积极热情主动,一看到大火马上拿起灭火器去灭火,这样的人应该让他去做销售;第二个人冲向安全出口,珍惜生命和财产,适合去做财务;第三个人能够冷静观望,说明他处理理性,应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候,一定要知其优缺点,扬长避短,让合适的人去做合适的事。


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关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家——清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师,“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字,出版《八闪十二翻——超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》,经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》,历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。
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