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企业如何搭建营销管理体系

节选自《营销破局八大策略》一书


中国营销传播网, 2012-01-13, 作者: 崔自三, 访问人数: 2654


  困局表现:

一、没有管理的“管理”,有 “法”不依 

企业面临的第五种困局是营销From EMKT.com.cn管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时,发现在这方面很多企业是存在瓶颈的,比如有的企业有制度,但却缺管理,或者说“有法不依”,这些企业虽然也有管理制度,但是很少有人去遵守,制度变成了一种摆设,至于管理,则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业,是典型的“形而上”。

二、有管理但较粗放,缺乏系统性、可执行性

有的企业有管理,但是比较粗放,缺乏系统性、可执行性。比如,制定了岗位职责,但是没有量化、细化,因此真正到了考核的时候,就犯了难,同时,由于制度缺乏缜密性,往往还会留下很多空子,让一些违规人员去钻。例如,有一家中小快消品企业,制定考勤规定:只要迟到,罚款50元,但没有进一步细化,结果造成反正迟到就是罚50元,迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间,都是迟到,既然迟到了,那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。

三、有管理,却太超前

  有的企业是有管理的,但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业,总热衷于行业大企业的一套做法,千方百计地向大企业靠拢,制定了可以用“汗牛充栋”来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢?制度虽多,但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子,你让他穿上大人的衣服,不但不般配,走起路还容易绊倒或栽跟头。

破局有道:

有的企业之所以能够成功,往往是因为在不同的阶段,抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好,这样,管理人员就能够围绕影响企业发展的本质,匹配、协调向前发展。所以,如果你是中小企业的规模,那么,营销管理就不要太超前,一定要循序渐进地开展营销与管理。

如何突破营销管理的困局呢?有如下的几种建议可供大家参考。

一、搭建管理平台 

要搭建营销管理平台,首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置,这个设置一定是基于市场的,即以市场为导向,并且我们还要遵循一些原则:

1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头,但是做到一定规模的时候,比如突破一个亿,就需要定管理、定规范了,这时需要的就不仅仅是销售部门了,还需要构建市场部门,不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定,还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比;还需要销售管理部门,实施对营销人员的日常管理,对客户的管理,对市场的管理,以及产供销的协调管理等工作。总之,营销组织架构要应时而设。

2、扁平化。扁平化的营销组织架构,更利于信息的上传下达、市场的快速反应。

例如,在娃哈哈的营销组织架构中,是董事长宗庆后直接对销售大区负责人,中间没有什么营销副总、营销总监这些职位,或者说董事长直接把这个职务给兼了,这样做是有其好处的,按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”,避免“内斗”,同时,通过这种扁平化的组织模式,有助于减少信息传递的漏洞效应,可以更好地提升团队的执行力。尤其是作为中小企业,不要设置太多的管理层级,一般来讲,可以设为营销副总或营销总监(一定时期内也可以由企业总经理兼任)——销售经理或主管——业务员这三级就可以了,当然,每个职级上,可以再进行分级,比如,销售主管级别,我们可以分为一级、二级、三级,级别是一样的,但工资标准及待遇有所区别,以给大家提供向上的发展空间。

3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的,即市场需要什么样的组织架构,我们就设置什么样的部门或岗位。比如,在市场竞争同质化的今天,如何树立自己与竞争对手的区隔?那就只有一个办法,那就是在企业的软实力上下功夫,而软实力最突出的表现,就是做好服务。

如何做好规范化、超值化的服务呢?这就需要构建客户服务部,并给予一定的架构位置和相应权限,通过设置这样一个部门,让大家重视服务,并规范服务、创新服务。

再者,随着市场竞争的加剧,软实力的另一个表现,即品牌的塑造和提升必须提上日程,这也需要企业搭建一个品牌管理部门,通过专业的人、做专业的事,来设计或策划好品牌提升工作,以让企业能够与市场高度接轨,当然,也有的企业是在市场或企划部门之下,设置品牌管理专员,这对于中小企业来说也是可行的,毕竟,品牌与市场是非常贴近的。

4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样,“一个萝卜一个坑”地对号入座,每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说,这种做法有时还会浪费企业的资源,因此,根据企业的现状,我们可以对岗位进行弹性设置。比如,担任市场部经理的人选,也可以兼职销售管理部门负责人,因为两者具有相关性,这叫一人多岗,当然,企业有时需要支付1.5倍的工资。

再比如,一些快消品企业在招聘营销员时,还加上“有驾照,有一定驾龄”这些条件,目的是让招聘来的员工既能做业务,也能当驾驶员,两位一体,对企业、对个人都有好处。当然,对于小企业,我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如,有一个新招进来的营销人员,经过一段时间观察,他的客户开发能力超强,而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发,这时,我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门,通过组建市场特攻队来最大化地发挥一个人或一群人的潜力,从而体现企业灵活、民主的一面。

有了组织架构设置,接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进,部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正,同时,还要有一个很细化的描述。

最后是岗位职责描述。有部门职责了,还要划清这个部门是几个岗位,每个岗位的具体职责是什么,让每一个人,都知道自己该做什么工作,并要进行具体的量化、细化管理,只有做到可计量,才方便管理与考核。

二、规范管理制度

1、日常管理制度

规范管理制度首要的是日常管理制度。

中国有句俗语,叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等,虽然琐碎,但却非常重要,需要常抓不懈,因为它能够约束大家的行为,让大家把遵守规章制度当成首要的习惯,让公司成为一个训练有素的公司,它也代表了企业最基本的管理水平。

曾经看到这样一个案例,说美国的惠普公司的员工,无论是冬天还是夏天,都是穿西装、衬衣、打领带,任何时候都是这样,形成了一种约定俗成的习惯。因此,无论什么时候,你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶,我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中,也同样发现了这一让人振奋的现象。第一次在昆明讲课,受训的187名大区经理,全部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带,授课之前,是大家一起喊口号、唱企业之歌,然后,全体站立,用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课,这次是区域销售团队,虽然人数少了些,但大家也是西装革履、斗志昂扬,像第一次我见到的一样,他们先展示企业文化和团队士气,然后全体起立把老师迎进来,同时,整场培训大家也都积极配合,竞相举手发言,培训现场掌声不断。

课后,我悟出来,为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马,快速发展,先后自建或收购了全国很多饲料厂,而成为行业里的佼佼者,是因为这家公司通过建立规章制度,用昂扬向上的文化理念和团队规范,凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力,它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来,从而取得了令人瞩目的市场战果。

2、重组业务流程和健全管理规范

一个企业发展到了瓶颈阶段,往往需要流程再造,同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则:

第一是保证效率优先。流程再造,其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西,比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等,企业必须通过重组和优化流程,来提高整体运营效率。例如,有一家啤酒企业,参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式,将物流、开票、财务整合到一起,通过集中办公的方式,提高业务效率,受到了客户的好评。

第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程,没有程序化、规范化的流程是错乱的,也是难以执行的。例如,企业接受客户投诉,就要按照投诉的程序,明确负责的部门及具体责任人,处理投诉应该遵循哪些规范,企业给予了哪些授权,最终要达到什么样的效果或目的,这些,都需要程序化、规范化。试想,如果违背这条原则,一有投诉,都直接去找老板,那会是一个什么样的糟糕局面?

2011年入主世界500强的深圳华为公司,在企业遇到规范化的发展瓶颈之后,曾经花费3个多亿,引入IBM的一套管理流程和系统,本着“先僵化,再优化,再固化”的原则,通过学习、借鉴、提高,最后促使企业成功转型和升级。

3、重视服务管理制度

在做规范管理制度的时候,一定要突出服务管理制度。因为在当前营销同质化、模式同质化的今天,要想细化管理,为客户提供最大化的附加价值,就一定要增强服务的能力。其实,服务也是竞争力,也是生产力。

案例:南航的服务竞争力

我在全国各地讲课,经常乘坐南航的飞机,为什么呢?有如下几点:

一、该航空公司有一个“十分计划”,即只要乘坐南航的飞机,就有十分钱捐给慈善公益事业,这表明这家企业具有较强的社会责任感。

二、也许是国内最大的航空公司,他们的服务是目前我所体验过的最好的。有几次,我从上海浦东机场回郑州,在去机场途中,客服人员就给我电话,问我到哪里了,然后,提前给我办好登机牌。还有一次,航班晚点,他们还帮我办理了早于他们的另一家航空公司的登机牌,以不让顾客久等。

三、在飞机上,几乎每次都能听到“崔先生您好,如果有什么需要,可随时叫我们”等等这样暖人心扉的问候。

四、他们的服务标准,包括服务态度、站立言行等等,都是经过专业训练的,让人赏心悦目。比如,微笑要露6—8颗牙齿,不能与顾客争吵等等。这也许就是为什么乘坐飞机虽然费用要比其他交通工具昂贵些,但很多人仍然乐意搭乘飞机,那是因为通过航空公司良好的服务,让顾客感觉物有所值甚至物超所值。当然,这一切都需要用规章制度把服务标准、流程等等固化下来,以能够复制推广。

三、严格考核制度 

1、制度面前人人平等

有了规范、制度和岗位职责,接下来就要进行严格考核,在考核时,一定要体现制度面前人人平等。中国有一句古话叫“王子犯法,与庶民同罪”,其实,我们在搭建营销管理平台的时候也要同样遵循这样的原则,无论你是营销总监、销售经理,还是主管、业务员,在制度面前,都应该让他们平等。

案例:柳传志为制度树立榜样

联想柳传志,就是一个“按规则出牌的人”。联想创业初期,也许是国企背景出身,规范化的管理做的很难。在规定了开会时谁迟到谁罚站10分钟之后,他原来的老上级竟然开会迟到了,他恳请老领导按规章罚站10分钟,他说他晚上拎着二锅头去老领导家里罚站20分钟,就这样,佝偻着身子、头发花白的老领导罚站了10分钟。

柳传志本人,也曾经罚站过。有一次,他一看开会时间快到了,就拿着本进了电梯,结果电梯在运营当中,突然坏了,他又是敲门,又是呼喊,等电梯修好,他迟到了,怎么办?他乖乖地走到会场前面,接受罚站。上行下效,榜样的力量是无穷的。在这种制度面前人人平等之下,大家知道,无论是谁违背了制度,都要接受处罚,包括最高领导,那么,谁还会故意或轻易地违反企业的规章制度呢?

2、让工作制度化,制度工作化

  去过海尔的人都说,在海尔厂区,大家都靠右走,三人还要成列,这就是把员工的日常行为习惯与企业的规章制度进行高度地结合。

其实,让工作制度化,制度工作化,也是把工作和制度有机结合的表现。每天的工作流程和工作事项都要形成一种互相衔接的制度,使得员工能够按照企业的要求,有条不紊的开展工作。例如,有一家企业制定导购人员工作流程:先报到——换工装——开早会——导购实施——下班前盘点——下班或交接班,如果不按照流程制度走,导购员或迟到或一上班就慌慌张张进入工作状态,忙乎了一阵后,才发现还没有换工装,赶紧去换衣服,这时顾客上门了却找不到导购员,于是,转身走了……只有遵循一定的流程与制度,让工作与规范紧密结合,相得益彰,企业和员工才能有条不紊,倍增效率和效益。

3、激励考核原则 

简单化:大道至简。激励考核越简单越容易让大家计算,激励效果就越好。有的中小企业,总是将激励考核制度弄得很复杂,大家每个月领工资时一头雾水,无论领的多与少,都对企业抱着一种猜疑的态度,在这种氛围下,大家会拿出百分百的努力与付出来投入工作吗?

抓重点:企业考核员工的项目可以说太多了,作为管理者,我们必须要分清重点,哪些是次要考核,哪些必须列为重点,只有有主有次,考核才能起到指挥棒的作用。比如,如果企业处于开发市场阶段,就可以重点考核客户的开发,通过有奖有罚,引导大家将工作的重点放到客户的开发上来。如果企业处于市场的成长、成熟阶段,就可以考核涉及营销过程的一些项目,比如拜访客户质量、终端陈列与生动化、客户满意度、产品结构等,引导大家从粗放操作到精细化、精益化上来。

实效性:激励考核,不在于制度有多少,也不在于条款有多细,归根结底,是要注重实效性。任何制度都有它的局限性,作为管理者,当以实效作为准则,来灵活制定企业的激励考核制度。比如,我一直倡导,在发展中的中小企业,有时也可以采取“一企两制”,即成熟的市场,采取绩效考核制,注重过程管理与考核,而在一些新开发市场或空白市场,可以采取高提成制,当然,最后,还是要走到绩效考核制的,但这种两种制度并行的模式,可以在一定时期内,鼓励大家挑战自己,激发大家的主观能动性,让市场快速“补齐”。

重兑现:很多中小企业,往往重承诺,轻兑现,结果让企业落了一个“说了不算,算了不说”的坏名誉,这对企业用人、留人是非常不利的,也容易损毁企业在行业里的信誉,让高层次人才不屑加盟。在这方面,阿里巴巴的马云就做的很好。据说有一年,他跟一个销售经理约定,如果销售与利润目标双双达标,他请这位经理去他想去的任何地方吃饭,但如果目标没达成,这位下属就要跳进西湖游一圈。结果呢,这位销售经理只完成了一项指标,另一项没达成,马云找到这位经理,告诉他,可以兑现他当时的承诺,请这位经理想去的任何地方,哪怕是出国吃饭;但因为有一项目标没打成,下属也必须兑现承诺,到西湖游一圈,最后,大冷天,在西湖,这位经理带着一个下属,一起跳进湖里,引起岸上很多人的围观。马云此举,就是想向下属传递一个信号,他是一个守信的人,他的重兑现让他在员工中树立了很好的威望。




关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家——清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师,“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字,出版《八闪十二翻——超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》,经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》,历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。
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本页更新时间: 2021-04-13 05:35:08