对症下药，谋求全国化布局

　　找到问题的目的在于找到解决问题的方案，企业在全国化中需要实施好以下步骤：

　　品牌重理顺

　　酒企要有具备核心竞争力的主导品牌和产品，聚焦企业的优质传播资源，与开发的市场之间形成正向的引导和影响。 　主导品牌可以是企业的子品牌或副品牌，通过子品牌和副品牌的准确定位形成对企业主品牌的拉动和提升，比如江苏洋河酒业在全国化的布局中，把蓝色经典系列这一副品牌作为主导品牌来进行运作和推广，在蓝色经典取得成功后，企业又跟进了其它副品牌；主导产品要精简和关联度高，能形成市场销量的产品最好不要超过四款；另外，品牌和产品要有足够的差异化，核心卖点的提炼和挖掘要到位。

　　营销重布局

　　在市场布局战略上，笔者认为最稳健的做法是“全面布局，区域聚焦”，把全国的市场划分为战略性区域、机会性区域、边缘性区域。 　战略性区域一般是指企业的机会较大，针对此类区域，企业务必要集中优质资源拿下这块市场，对这类市场考核的方向就是占有率的多少；机会性区域是指企业有一定的机会，但是企业凭借现有的资源无法全面占领该市场，对此类区域市场要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定数量的布局；对于边缘性区域，是指有一定的市场机会，但是目前该市场对企业并不十分重要，属于企业可做可不做的区域，对于这类区域市场，应该以市场渗透为主，有了更好，没有也不会累及企业的核心资源。 　但是，在企业的布局中企业的区域市场定位可以根据阶段进行调整，比如在战略性区域建立优势后，可以把机会性区域上升到战略性区域，边缘化区域可以上升到机会性区域。

　　团队再建设

　　要想运作成全国化的酒类品牌，首先要求团队成员的组成是全国化的，狭隘的地域人才观会让企业的全国化布局速度大大延缓，甚至难以完成全国化布局。　　这是由中国市场的特殊性决定的，巨大的区域消费差异和风土人情的差异会，决定企业难以在短时间内对当地市场进行准确把握。所以，不同区域的销售人员最好由熟悉当地市场的人员组成。 　在全国化布局上，有很多企业是有着成功的案例可借鉴。例如位于河南的白象集团是方便面为主业的一个食品集团，在当年进行全国化的布局时，企业不但不惜重金从各个企业诚聘专业人才，而且针对不同区域市场分别招募当地的人员来进行运作，随着白象集团的不断扩张，这一人才战略使得各个区域板块都快速实现了突破，从而使白象快速地成长为全国知名品牌。

　　品牌再创新

　　全国化的市场布局，需要全国化的品牌建设和载体，中央级媒体自然成为企业的首选，这一点恐怕毋庸置疑。 　但是随着媒体碎片化时代的到来，单纯的硬广投入不但代价巨大，而且实际的收效降低。这就需要企业在进行品牌建设时进行创新升级，以便使企业的资源得到最大化发挥。 　在品牌建设的预算中，事件营销要列入重点规划。一次恰当的事件营销，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美誉度。　　近几年，需要进行全国化运作的品牌热衷于赞助各种赛事和活动，对于品牌建设都起到了很好的效果。但是如何抓住与目标消费群能够有效对接的新闻事件和热点事件，应该成为事件营销操作的重中之重。 　同时，企业要学会进行媒体的组合使用，尤其是在网络媒体快速发展的今天，借助网络文章来源华夏酒报的热点和网络工具，比如论坛、博客、微博等展开立体化传播的效果会更好。

　　营销再突破

　　现代企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争，但是模式的打造却是一套系统工程，因为它涵盖了企业的品牌、产品定位、目标消费群定位、销售渠道的建立策略、传播策略、企业的运营、组织构架、流程制度、企业资源匹配建立等。 　营销模式建立要注意两个特性，一是可复制性，因为没有可复制性的模式是没有生命力的；二是适应性，营销模式不但要适应企业自身的情况，而且还要在区域板块的不同区域具体情况进行调整的适应性。

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