所有这些表现都充满着浮躁。快速做成品牌的目的暴露无遗。做成品牌的目的又是什么呢？这要从企业家的个人经商目的谈起

　　1、 温州企业家的资本运营观。一提起温州，大家都对温州人的资本运营本领敬佩不已，上海奔腾的董事长就是温州企业家中的代表。从奔腾成立生活电器、到进军电工领域，到2009年进入高尔夫球杆制作行业，都透露出企业家的源动力是追求高利润。

　　2、 快品牌的连环计。奔腾家电成立之时正是以电磁炉为代表的小家电企业市场井喷之时，快速进入这一领域可以快速建立企业知名度，树立品牌。树立品牌，做大企业就可以进一步达成政府支持、上市等融资目的。事实中这一目的奔腾也基本达到了，松江区政府和银行无论在资金上还是在工厂用地划拨上都给予了很大支持。用土地向银行转抵也解决了企业的贷款难题。有了资金就可以投入市场，一旦经营良好，就可以考虑上市融资了。

　　3、 以资本运作为目的品牌设立从成立之初就有很多先天不足，产品无特色、渠道与经销商资源无积累、不能持续投入、无长期战略规划等等。这一切注定“快品牌”策略是一场豪赌。

　　果不其然，在上市之初疯狂投入2年后，在2007年开始，奔腾就进入了一个动荡期，“快品牌”的负面作用首先的表现在是营销团队与营销政策的动荡上：

　　2008年初，奔腾营销公司的创始人周昆宇离开奔腾进入爱仕达；

　　2008年末，接任的营销总监甘万铸因无法完成当年经营业绩离开了奔腾；

　　2009年初，周昆宇再次进入奔腾，但企业已拖欠员工三个月的工资与报销费用，内部军心浮动。时隔四个月就带部分团队出走美的太阳能事业部；

　　2009年7月，美的旧臣张勇涛担任奔腾营销总经理；

　　2010年底，传出奔腾与多家公司联络收购的消息，大批营销人员离职；

　　2011年6月，与飞利浦达成了收购奔腾的协议，奔腾内部营销团队已经开始了一轮裁员，国内营销团队遭遇“被离职”，多名主管已停止工作。奔腾电器内部知情人士透露，由奔腾电器国内营销中心总经理一职调往奔腾集团的冯新华已正式离职。

　　人事变动的频繁造成了营销管理的紊乱，在产品上表现为品类规划混乱，产品种类多，主销产品的供应受到制约，经常出现断货现象。一直没有特色产品，使企业盈利能力下降，单纯形不成生产上产品质量不稳定，常会出现质量问题和供应问题。

　　由于营销政策与业务人员经常更换，在市场上表现为对经销商的承诺无法有效兑现，经销商的忠诚度较低，奔腾在经销商口中被戏称为“折腾”。

　　由于产品质量与供应问题，无法满足商超等渠道对产品质量与时效性的要求，造成了商超等渠道对奔腾产品的不信任，产品撤场情况严重。

　　大多数直营分公司亏损，这也与快品牌的思路有关，投入上的不计得失，销售管理上的监管不严，使费用报销流程混乱，业务队伍的效率下降很大，挪用营销费用中饱私囊的情况比比皆是。

　　现在奔腾与飞利浦的结合姑且不论是否会产生什么结果，但２５亿的收购金额还是说明了建设“快品牌”的目的基本达到了。资本运作又一次取得了胜利，但这让我们更担心的是企业家的社会责任感缺失所造成的不良影响。从ＳＥＢ收购苏泊尔，到可口可乐收购汇源果汁，民族品牌创始人在资本与事业之间的选择更倾向于一大就卖，换取直接利益。而不是树立一个长期的品牌，百年的企业。

“百年品牌”的豪言在现实面前已真正变成了一个大忽悠。

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真假快品牌 （2007-08-17, 中国营销传播网，作者：杨军）