五、如何在洗牌定格前稳步胜出

　　要想在白酒行业洗牌定格前稳步胜出，白酒企业首先应对企业自身发展与竞争态势有一个清醒认识，还要对企业未来几年的发展有明确、清晰、准确的定位，并采取科学合理、精准有效的营销规划来保证每个阶段及总体目标的达成。切不可让企业的发展规划脱离实际，玩战略冒进，否则，“鸭梨”下面“神马都是浮云！”

　　清晰的认识与发展规划

　　稻花香为了实现2011年百亿冲关的宏伟计划，在年初制定营销目标时，没有征求各市场人员与经销商意见，就对营销目标进行了直接分解。结果在与各地经销商签订年度经营合同时，不得不采取强压政策，并在与各办事处经理签订年度经营目标书时，辅以不能完成目标就不兑现奖励、费用的硬性规定。而不少市场的年度目标销量，又定得让公司员工与经销商觉得遥不可及，个别市场指标翻倍，造成不少员工与经销商选择了放弃。本想高压高产，结果却贻误了市场战机，实属得不偿失。

　　通过这个案例我们可以看出，制定年度及中长期目标切不可急功近利，盲目自大。市场的增量目标不是通过高压政策或者拍脑袋就能完成的。而是应该在综合调研与分析每个市场的优劣势、竞争环境与机会点之后，再决定采取什么样的竞争策略来保证每个市场与阶段目标的完成。销售目标增量无外乎从老市场增量、新市场开发等方面着手；成熟性市场如何确保销量且怎么增量，成长性市场怎么培养以保持销量的增长，新开发市场怎样有效推广，目标市场又该建立什么样的开发与推进策略。建立差异化的营销规划与营销策略，才是保证市场健康发展的必有路径。

　　差异化的品项与渠道组合

　　凤香型白酒的代表品牌——西凤酒，因其口感暴烈，大多数地区的消费者都无法接受。西凤酒为了开发省外市场，就不得不开发出浓香型白酒。开发某个市场之前，都必须要对当地市场做充分的市场调研，了解与分析当地的主流消费水平、酒度、价格区间、包装特点、竞争环境、渠道环境等，并针对当地市场制定相应的产品、价格、促销、渠道等策略，这是市场操作是否成功的首要环节。苏北一酒厂看好广东东莞市场，就以公司100-300元价格区间的一个系列产品导入。结果与当地市场主流消费度数、价格完全不符，最终不得不退出该市场。

　　如果要问一个品牌在一个县级市场可不可以设立3家及以上的经销商，答案是完全可以的。但是必要的前提是建立不同的品系，每个品系的价格层次还必须要错开，这样既避免了同门相残，又使得产品层次丰满，形成资源合力优势，可以有效提升自身产品在当地市场的竞争力；此外还有一个先决条件，就是要有一个主导品系，当品牌在当地已经形成了较好影响力，方可寻找其它品系的合作伙伴。稻花香在很多县级、地级市场也找了至少两个以上的合作伙伴，经销商却牢骚满腹。原因在于其都是珍品1号、2号系列的经销商，由此不但剥夺了经销商的独家经销利益，还使得经销商之间相互窜货、杀价，利润得不到保障。

　　如何合理布局

　　在市场拓展与战略布局上，笔者给出三点建议：

　　一要找准突破市场，不可与当地市场的强势品牌进行资源血拼，而是要绕开竞品强势的主力市场。每个省都有消费兼容性很强的市场，消费者对新品牌的接受度高，如安徽的滁州、湖北的黄冈、江西的九江等市场。突破省级市场也要找兼容性强，缺少强势竞争地产酒的市场。洋河在河南、河北市场表现力强，同样稻花香、枝江、白云边、口子窖、皖酒等在这些市场的表现也很不错。

　　二要确保开发一地成功一地，宁缺毋滥。开发一个市场就必须在当地找到最理想的合作伙伴。必要的行业经验、健全的渠道网络资源、充足的资金实力、丰富的社会人脉资源等缺一不可，还要有专业市场人员及时跟进，对经销商进行全程营销指导与保姆式服务。

　　洋河在麻城市场2007年找了个做低端快消品的经销商做经销，两年时间在当地的销售都没能突破200万元；后重新选择一个合作伙伴，2010年销售了1000多万；差距如此之大的原因在于前者没有高端人脉资源，后者此类资源很丰富。

　　这个案例告诉我们，没有合适的合作伙伴就不要开发，市场开发不能盲目。如果开发一个市场时失败了，那真的就覆水难收了，再想进入，难度之大不可想象。失败市场对整个区域都会有很大的影响，经销商们很在乎厂家在当地有没有样板市场的。如果有了精心打造的成功样板市场，对当地其它市场的开发就会势如破竹。

　　三是资本运作比市场开发更省力，白酒行业具有很强的地方保护主义与地缘情节特征，有些市场也许是外来品牌永难以攻克的堡垒。但如果通过兼并、收购、入股、建厂等方式进入，这些难题就会不攻自破。

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