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使命的胜利


《新营销》2011年第7期, 2011-08-04, 作者: 成志明, 访问人数: 1501


  接触过不少跨国企业,我发现了一个很有意思的现象:这些企业,绝大部分都对企业文化非常看重,一个新进入的员工,除了要考察其与企业文化肌体的共生性之外,还要经过长时间的培训进行文化上的同化。他们总是很自豪地说,我们的企业有着非常伟大的使命,而且这些使命不是被装裱起来,堂而皇之地挂在墙上,或者被员工念叨在嘴里,而是真正进入到了员工的内心深处,被切切实实地执行了下来。“看,我们做的每一件事情都是为了完成这个使命。”

  这样的企业是让人羡慕的,至少会被国内大部分的民营企业羡慕。国内的民营企业绝大部分也都非常看重企业文化,但是它们很多时候没有自豪感,而是在为企业文化的传承头疼。

  企业文化就是一家企业的“精气神”,无论哪一种类型的企业,就我的了解,它们都希望能够把自己费尽心思精心培育的企业文化传承下去。但是,一方面,文化这个东西显得虚无缥缈,另一方面,管理层级多了,以及新生力量的加入对原有文化肌体的侵蚀,这些都让企业文化的灌输及传承变成了一个难题。

  企业文化包含的诸多要义中,一个企业的使命,一个品牌的使命,占了很大部分。使命甚至可以说是企业文化的核心,是一个“组织生命体”的心脏。但是很遗憾,国内很多企业有的只是“塑料心脏”。

  一个问题总是接着另一个问题。国内企业都擅长模仿,学习能力强,这可以说是它们的竞争力的重要组成部分。但是“山寨”品牌真正修成正果的,在国内可以说是少之又少,很多时候都沦为“邯郸学步”。

  企业很纳闷:为什么我们和跨国企业的模式相似,市场操作手法相同,而且很多人才都是从跨国企业挖来的,一根藤上却结出了两样的瓜?为什么一些成功的跨国企业,其模仿者众多,但是模仿者很难成功?为什么苹果可以玩“饥饿营销From EMKT.com.cn”,别人玩就把自己玩死了?为什么戴尔把自己的快速定制直销模式写成了书,广为流传,但是仍然没有被人复制它的手法快速超越?

  在这个资讯发达的时代,经营模式、营销理念等宏观层面的东西基本上没有保密性,最后出现不同的结果,只是因为这些类似乃至相同的理念和模式是在由不同的企业和人来实现而已。

  事实上,现在甚至可以说是一个“模式”满天飞的时代,我们经常会为一些宏大的商业构想、精心设计的商业模式而惊叹,我们在营销上总是有层出不穷的理论,理念经过包装被推出来,但是其中的很多都“流产”了,或者停留在纸上难以付诸实践。

  为什么?就像大家都知道企业文化很重要,但是真正拥有良好的企业文化,并且能够传承下去的企业并不多。大家都知道执行力很重要,但是企业领导者的一些构想却硬是执行不下去,企业的使命就如搁浅的大船一样,无法扬帆前行。

  我相信企业领导者很多时候对市场的理解都很透彻,但是做企业不是单打独斗,需要众多人分工协作。那么此时如何将自己的体悟和理解像“传功”一样传给下属,然后深入地执行下去?如何让企业的既定使命离开“沼泽地”,破浪前行?

  老子说:“以道御术。”中国的传统文化中,有“道、法、术、器”这样阶梯型的世界观与方法论。在我看来,这种思维方式完全可以运用到企业的营销管理中。成功的企业经营一定不仅仅是在“器”或“术”或“法”的层面取得胜利,而是在“道”的层面取得了胜利。这个“道”可以理解为企业的使命,但是“道”的统御却又不能仅止于“道”,它必须依靠“法、术、器”的执行来实现“纲举目张”。

  我的总结是,企业使命要理念化,理念要战略化,战略要战术化,战术目标要任务化,工作任务要项目化,具体项目要事件化。最终,通过逐层分解,将一个宏大的、几近于虚无的企业使命转化为每天的日常工作,把千里之行分解为硅步。

  “魔鬼在于细节”,说明细节很重要,但是到底哪些细节很重要,其实只有企业自己最清楚。因此,不同的企业应该根据自己的具体情况关注不同的细节,并以此采取不同的措施。企业只有在“至大无外的企业使命”与“至小无内的工作细节”之间架起桥梁,踏实稳健地经营,使命才是客观而真实的存在。



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