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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 整合加速,医药流通企业如何应对?

整合加速,医药流通企业如何应对?


中国营销传播网, 2011-06-29, 作者: 吕库, 访问人数: 1646


  新医改方案的推进已经进入第三个年头,作为医药产业链的中间环节,医药流通业的并购整合可谓愈演愈烈,案例层出不穷, 5月6日商务部出台的《“十二五”全国药品流通行业发展规划纲要》更是推波助澜,国内大中小型医药商业企业都在观察和思考,未来三到五年何去何从,如何应对?一句话,提升运营练内功,强化资本借外力。

  产业加速整合是医药流通业的主旋律

  2000年以来,国内医药流通业连续保持15%以上的增速,但净利率一直徘在0.6%左右,到2010年,我国医药流通业销售总额已达到6000亿元,共有医药商业企业7000多家。而规模的快速成长与非常薄的利基是国内医药流通行业的特点。从医药产业价值链的角度看,医药工业企业是医药产业价值链的上游,具有较强的议价能力。作为下游第一终端的医院掌握纯销市场的话语权,不断向上游挤压利润,以平价和连锁药店为主体的第二终端同样如此,而第三终端又是分布散乱、配送成本较高的市场,处在中间环节的医药商业利润微薄有时又要垫付大量资金,日子非常难过,中小医药商业企业大部分陷入亏损境地,生存和发展是它们不得不面对的难题。

  和君咨询认为规模和效率是所有医药流通企业的生命线。从发达国家医药流通业发展历程来看,注重效率的提升是推动其成长的根本因素。具体表现为:持续提升产业结构效率,通过并购重组优化产业结构,实现产业集中;通过信息化和现代物流等多种手段,持续提升运营效率;通过价值链的上下游延伸,不断提供增值服务,形成巨大的创新效率。结构效率大于运营效率和创新效率,三者三位一体,共同组成医药流通企业的系统效率。国内医药流通产业要想快速实现规模效应和效率优势,加速产业整合和企业并购是捷径!

  成为医药产业的国美和苏宁几乎是医药商业企业家们的共同理想。医药商业企业核心的竞争优势是经营规模和运营效率,只有持续做大规模和提高运营效率才可能不断降低采购成本和配送成本,提升和上下游的博弈能力,赢得在医药产业价值链中话语权。扩大企业规模的路径无外乎两条:内生式发展和外延式发展。前者采取自我积累逐步壮大的业务经营方式,提升运营效率;后者采取横向并购或者纵向并购的资本经营方式,提升结构效率。

  在《医药商业十二五规划》中政府明确提出“十二五”医药流通业发展目标。要形成1-3家销售规模超过千亿的全国性大型医药商业公司,20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业。3家过千亿公司的诞生并无多大悬念。去年国药集团的销售额已接近900亿元,而华润医药和上药销售规模接近400亿元,排位第四的九州通接近250亿元。

  激烈的竞争环境,微薄的利润空间加之国家政策性的监管和引导,在这样的背景下,医药商业企业之间的收购兼并将不断加剧,医药流通产业整合案例也会层出不穷,产业整合和结构效率提升也是未来医药商业发展的必然趋势。 


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