三、 品牌的市场定位问题

　　一个品牌的市场定位决定了他将为哪部分群体服务。我们是在为电工行业的金字塔中间部分服务的，所以我们的产品价格会比金字塔的上部低比下部高。任何一个企业不可能以一个品牌染指金字塔的全部。只能做微调性的渗透。所以我们不要看着金字塔的底部眼馋，实际上我们的品牌是根本无法去做这个市场。如果做这个市场我们的工厂就只要一个手工作坊就OK了，VI、营销人员也无所谓了。在金字塔的底部将近有1000家企业去分食，我们根本无法与之比成本，如果比的话就要扔掉一切成本包袱，包括营销人员、技术研发统统不要。设想一下，奔驰smart价格如果和QQ一样，全球不要卖疯掉，难道百年品牌的奔驰不知道价格降低市场会疯狂扩大吗？实际上并不是这样的，奔驰只要少生产一些车就能达到自己的赢利目的。而且越走越轻松。印度的塔塔（TATA）23亿美元收购捷豹路虎，某低压电气巨头计划十几个亿收购后起之秀，定位比自己定位高的HH品牌（而且HH的产品品质并不比这个巨头高、正是HH的品牌定位决定了更大的发展空间，而吸引这个巨头）。因为品牌定位低，企业运营的所有环节都太累。所以我们要深刻地理解公司发展的营销战略意图，在市场的实际操作过程中与公司在战略与战术上保持高度的一致。这样我们在品牌之路上才可能越走越轻松。　　

　　四、后金融危机时代的分析

　　在2008金融危机的大背景下，很多厂家受到了比较大的冲击。特别是高档定位的品牌，裁员减薪是他们对付经济危机的主要手段。因此造成了一些人才市场电工行业的人员找工作都比往年多。特别是在温州的人才市场，以前很难招聘到电工行业的人才，今年却比较好招。在与他们多层次与多数量交流的过程中，更加确信未来只有我们能够在中国电工市场挑破现有的格局。究其主要原因分析如下：

　　1、 品牌定位层次分析

　　高档次定位的品牌：目前在国内高定位的品牌，大多拥有庞大的管理官僚组织结构，这个庞大的机构消耗了企业大量的资源，同时也产生了管理效率的低下。在经济危机面前一些以前隐藏的问题逐步的暴露、爆发。特别是市场份额的大幅度萎缩产生的巨大冲击力，加速了矛盾的激化。很多大的品牌在过去的时间与精力，大量是用来应对内部的问题。　　

　　2、低档品牌定位层次分析

　　低档次的品牌目前主要集中在温州。但是从目前来看在温州能够年销售超过5000万的没有几家，大量是小规模的运做，均靠家族、朋友关系为主要纽带来维系销售的发展。真正能有品牌现代营销理念与操作能力的不多，主要的竞争利器是价格。同时，温州的社会环境，也造成了很多企业未强、未大而先享受、先面子。很多一年做几百万销售额的企业老板有点余钱就开始面子武装了，奔驰、宝马、保时捷开进一个乱糟糟的棚屋工厂里在这里很多见。一位代理我们产品同时卖温州的一个低档品牌的经销商亲口对我讲：他那家低档品牌几个月供货不上的原因很简单，就是用流动资金去买了一辆A6L。这种较为普遍的思维格局决定了，低档品牌中少有能做大做强的。　　

　　3、中档次品牌定位层次分析

　　类似我们品牌定位的，在国内应该不超过20家，但这20家中年销售量比我们大的绝对大部分是起步时间比我们早。中间有被外资控股的、有管理官僚庞大的、有重心在外贸的。但最致命的问题我认为是：在多年的发展中没有实现直线增长，而产生的瓶颈绝望心理，或者是在直线增长的过程中渠道微利化而动力不足，或者是未强未大而虚胖。总之上述的问题目前在我们身上是找不到的，而也是我们今后要警惕的。　　

　　综上所述：品牌发展过程中，不可能是一帆风顺的，总有这样或那样的问题。但只要问题不致命，在发展的过程中，只要方向明确，以务实的态度，总会逐步克服与解决。拥有强大的制造优势、远大发展目标和一个敬业的团队，这都是我们在经济危机的环境下克敌致胜的强大武器。

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