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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > 从雅典与斯巴达看组织的进化发展方式

从雅典与斯巴达看组织的进化发展方式


中国营销传播网, 2011-05-12, 作者: 史光起, 访问人数: 1624


  本文来自史光起新浪博客:http://blog.sina.com.cn/shiguangqi1981

在剧烈变化的环境中,能够生存下来的不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些最灵活,懂得适时应变的。——达尔文 

蚂蚁与恐龙曾经同处于一个时期,蚂蚁的体积是大型恐龙的千万分之一,但强大的恐龙没有适应环境的剧烈变化,早已灭绝,而小如沙粒的蚂蚁则顺应了地球亿万年来的巨变,生存延续了一亿五千万年以上,至今依然延绵不绝。大多动物只分布在有限的几个区域内,甚至只在某一地特有,并且很多动物虽然在我们极力的保护下却还是濒临灭绝.还有一些生物不是没有迁移到其它地区,就是迁移到其它地区却没有生存下来,而蚂蚁则分散到了除南、北极以外的世界各地,成为地球上分布最广泛、数量最多的生物。蚂蚁能够这样旺盛的生存发展主要是因为其可以根据生存环境进行适应性进化,亿万年来,不断进化的蚂蚁到今天已经有上万个种类。

热带森林中的生物都很健硕,连昆虫都体积庞大,于是,热带森林中体积弱小的翘尾蚁为了捕食而进化出了尾部的螯针,昆虫被翘尾蚁的螯针蛰到后会麻痹昏倒,它们常用螯针来捕猎体积大于自己身体几十倍的昆虫。真菌蚂蚁以蘑菇等真菌为食,于是,进化出了体内能释放抗生素的机能,而后将抗生素喷洒在真菌上,防止真菌染上病虫害,其它不以真菌为食的蚂蚁则没有此功能。

蚂蚁不仅会根据环境需要来进化自身,还能根据需要来变革组织结构,优化组织机能,进化组织。它们生活在一个科学高效的组织当中,在一个几万只蚂蚁组成的蚁群中,我们找不到一只没有作用或闲着的蚂蚁,虽然上万只蚂蚁同时参与劳动,却次序井然。离开蚁穴,没有了蚁后的管理,蚂蚁们能够自我组织,不需要任何领导人监督,就能形成一支很好的团队。更重要的是,他们能够根据环境需要,迅速调整组织结构与功能,找出解决问题的解决方案。蚂蚁能够如此,完全是因为他们相对环境来说太弱小了,只有不断优化、进化组织协作,才能对抗环境。

蚂蚁自知身单力薄,无法改变环境,于是,顺应环境改变自己,同时不断的进化组织,以科学的组织协同力量来对抗环境,因此,不但没有被亿万年来环境的无数次突变所打倒,反倒越发的兴盛,它们是一群懂得自我进化与促进组织进化的智者。蚂蚁的进化能力、适应能力、社会分工协作能力和繁殖能力都是生物界最卓越的,蚂蚁被认为是世界上进化最成功的昆虫物种,它们生存了上亿年,而进化从未停止。

进化与非进化型组织

生物世界同人类社会一样,存在组织与个人的协调分工、节约消耗、优化利用等特点,而社会或企业组织也同生物体一样,有着进化的需要与必要。拒绝根据环境的改变进行进化,将会同恐龙一样,虽然强大,却会被自然淘汰,反之,则会如蚂蚁一样,生生不息,繁荣昌盛。

从这个角度来讲,市场中的企业组织可以分为两大类别——进化型企业组织与非进化型企业组织。非进化型组织的特点是从思维到行为都相对封闭、保守,多按照惯例与意识习惯行事,没人愿意,或根本没有意识去改进组织和个人。这样的组织结构多为权力集中,等级森严,机械的制度化,同时伴有严格遵循制度与控制的企业文化及根深蒂固的思维方式。非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势,这种组织形态可以保证生产商品的质量与数量,提高生产力,增加组织稳定性,继而降低市场风险,增强竞争能力。在那个特定时期内,这样的组织具有相对的优势,但是,在当今这个信息化、多元化,纷繁复杂,变化飞速的市场中,如果企业思维还停留在那个客观环境下,依然留恋与迷信曾经的成功经验,将会被自然法则所淘汰。

而进化型组织的特点是:善于打破固有认知,尊重客观事实,经常审视自己,摒弃偏见,乐于接受可以使组织变的更完善与美好的事物,良性的组织变革与进化,在制度与文化的双重力量下成为了常态。进化型企业组织在市场中勇于创新,不断随环境的变化而变革,与市场形成了一种长效的良性互动,因此,他们从不曾被市场甩下,甚至他们能通过自我进化来引导客观环境的改变,比如那些引领、创造新市场的企业,他们将是未来市场中最具有生命力与发展潜能的企业,未来的市场也必将是进化型企业的世界。

曾经日化巨头宝洁在上世纪八十年代遭遇过一次严重的市场困局,当时由于美国经济发展放缓,甚至停滞,导致市场竞争加剧,消费者的品牌忠诚度也不断降低。商品不断细分,当时企业粗放的营销From EMKT.com.cn方式开始失灵。竞争对手纷纷崛起,消费者的选择越来越多。这些都让宝洁公司感到了压力,但这样也仅仅是使保洁公司的增长速度放缓,并未陷入困境或亏损。但宝洁深知,不随环境而改变,迟早会被市场淘汰,如果能够主动变革,引领市场改变,结果将截然不同,不仅可以避免被淘汰的厄运,还能够成为行业的领导者。从今天来看,事实正是如此。

当时宝洁采取的改革进化措施有:实施全球化战略——不同地区的文化、思想及行为差异很大,因此因地制宜地提供针对不同地区的“专供商品”,营销、管理模式也都入乡随俗;革新组织架构——新增一些快速反应,直接决策的市场部门,取消合并一些低效率部门,使宝洁内部运转效率得到大幅提升,管理成本则有效降低;在一些细节上保洁也都做了创新性的进化与改革,比如,为了沟通顺畅,公司内改备忘录的沟通提醒方式,变为一种他们称为“交谈卡片”的形式,使沟通更顺畅、迅速;应对市场的改革上,宝洁最早创建性地设置了专门管理品牌的品牌经理、产品供给经理等职位。每个品牌经理的工作是全方位管理宝洁旗下的一个子品牌,而非所有品牌,这样就会有专人全心细致地呵护一个品牌,使其不断成长,这个方式为宝洁的资产增值起到了重要的作用,品牌经理这一职务也慢慢被广泛效仿。产品供给经理则是负责生产环节的快速衔接,使产品的研发、生产、上市都能快人一步;保洁在产品上也不断创新,我们今天能够使用到的很多方便的日化产品都是宝洁在这个时期创新开发的,同时在“软件”上也不断改进,更加突出人性化特点,如为洗衣液增加防漏盖,商品外形更容易保管摆放等;对下游客户、消费者环节也不断创新改革,如为自己的商品开发提供电脑自动预警补货程序,使其向经销商供货更及时,更准确。终端层面宝洁为了增加消费者购买保保洁公司的产品,其和商超合作,在收款读写器上显示消费者购买宝洁产品节省了多少钱等信息,消费者还会得到一张宝洁提供的磁卡,刷卡可以享受优惠,这样不仅终端销售商可以多销售商品,宝洁公司还可以获得很多第一手的市场信息。就是这样不断的进化,宝洁才能在危机中迅速超越众多的对手,走出美国,成为世界日化巨头,而当时没有做出及时调整应变的日化企业则多已经消亡。

非进化城邦与进化城邦

在古希腊,有两个最强大,最著名的城邦——雅典与斯巴达。公元前5世纪,在对抗波斯入侵的战争中,雅典与斯巴达闻名世界。当时,在希腊各城邦中,雅典与斯巴达最为强大,雅典在与斯巴达争霸角力时,曾惨败给了斯巴达,被迫臣服。但是,随着时间的推移,环境的巨变,曾经威震欧洲的斯巴达早已在历史的潮起潮落中沉寂,而今天的雅典却依然充满活力与光彩,成为希腊的经济与政治中心。接下来我们就从这两座城邦的组织特点来了解进化型组织与非进化型组织,以及其给我们今天的企业经营带来的启示。

拒绝进化的斯巴达

公元前7世纪,勇猛尚武的阿卡亚人征服了拉哥尼亚人和临近的美塞尼亚人,占领其土地成立了斯巴达城邦。城邦建立后,将民众分为三个层级:第一等级是斯巴达公民,这一层级的民众必须全部是阿卡亚人,享有参政、福利等最高国民权利,完全靠剥削奴隶的劳动生活;第二等级则是边民,他们都是其他民族及臣服城邦的居民。在斯巴达的监管下有当地自治权,虽然是自由民,但是没有斯巴达城邦的公民权,被斯巴达公民视为比自己低一等的人,自然没权利参政,主要务农和经商,要向斯巴达缴纳赋税。最后一个等级是被斯巴达人征服并奴役的希洛人,也称黑劳士,这些人的身份最卑贱,世世代代要终身作为斯巴达人的奴隶,全部要进行农业耕作,每年只能留下可供下一年基本生活的粮食,其余均需上交,遇到战争,则被征调为冲锋在战场最前方或攻城的下等士兵。 

斯巴达城邦属贵族共和政体,城邦的主要政治机构包括两位世袭制国王,分别负责军事与治国,国家设有长老议会,长老议会的工作是为公民大会准备表决议案,主持刑事审判与处理国家行政事务。公民大会则由年满30岁的全体斯巴达男性公民组成,公民可以在大会上参加议案的表决和官员的选举,但没有提案权。斯巴达城邦设有政权监督机制:设立3——5名监察官。遗憾的是,在斯巴达的中后期,这些民主机制不但没有随时代而进步,反倒走向了财富与权利集中的独裁寡头体制。

为了防止斯巴达人内部贫富分化,斯巴达人除了军事外,不得从事商贸等其它行业,同时,不用金、银做货币,而用价值低廉的铁币。斯巴达人轻视教育,大多数人都目不识丁,文化与艺术自然更无从谈起,目的是这样的士兵思想单纯,只懂得服从,也有更多的精力放在军事训练上。

在一段时期内,斯巴达依靠这样的组织获得了希腊,乃至欧洲最强的国力,作为希腊联军统帅国,战胜过强大的波斯,在希腊争霸的伯罗奔尼撒战争中打败了强大的雅典。但是,极盛的斯巴达在接下来的两个世纪里逐渐衰败,其组建的同盟瓦解,殖民地纷纷独立,斯巴达国内更是混乱不堪,国民贫富差距悬殊,大量斯巴达人失去土地,财富集中在少数人手里,不久,斯巴达被罗马帝国征服,多年后,斯巴达城为哥特人所毁,从此斯巴达彻底于历史的舞台上消失。

  我们从斯巴达的兴衰可以看出,其组织结构符合了发展初期需要完全依靠武力掠夺来获得土地,获得生产力与生存权利的特定环境要求,于是,在特定时期内取得了显赫的成绩。自此,在斯巴达城邦,以武力至上,以残酷镇压剥削获得利益的治国方针从软性的文化到硬性的立法都得以固化与延续。但是,随着时代的进步,周围大环境的改变,文化和经济的作用越来越显著,斯巴达依然穷兵黩武,依靠镇压与剥削来维持国力,显然无法持久。

首先是人才的逐步匮乏,斯巴达的领土虽然广阔,但多是殖民地,斯巴达本族土地和国民只占很小的一部分。从斯巴达国民的等级划分就可以看出他们非常不信任,甚至排斥其他民族与殖民地的民众,因此,丧失了大量有能力却不是多利亚人的人才。这就像希特勒不信任其他民族人才,推崇日耳曼民族优越论一样,导致大量其他民族与国家优秀的军事家、政治家与科学家投奔了自由、包容的美国一样。最典型的例子就是著名科学家爱因斯坦被迫逃离德国来到美国,促成了美国研发原子弹的率先成功。

斯巴达不重视文化与经济也是违背社会进步规律的,没有了经济贸易的融通,斯巴达变成了一个孤立的国家,虽然居于林立的城邦之中,身为希腊的霸主,但是,除武力的联系外,斯巴达和其他城邦在无任何关连,而军事上的联系又多是负面的,这导致了斯巴达的消亡对各城邦而言是有利而无害的,至少是无关自身利益的。

文化是一个国家、一个民族的灵魂,城市即使消亡,只要国家的灵魂还在,就有了东山再起的依托,就如同雅典一样,几经战火的洗礼至今依然屹立。而斯巴达除了尚武外,没有任何文化可言,因此,一旦国破,国家就彻底的从历史舞台上消亡。

阻碍组织进化的三个障碍

为什么斯巴达几个世纪以来都没有打算进行一些变革,而任由国家滑向深渊呢?他们首先遇到了阻碍组织进化的第一个障碍——迷信过往成功的经验。曾经依靠武力建立了斯巴达城,力挫波斯帝国,战胜雅典等希腊各城邦,组成了以斯巴达为首的同盟……这些成绩让斯巴达人觉得,曾经的方法与经验可以为他们带来永久的、更大的成功,却忽视了客观环境的改变。

在我们企业中这样的情况也很常见,尤其多见于中小企业中,最初因为靠抓住机遇,获得了成功,但之后一直指望一招吃遍天下,守着昨日的成功经验与辉煌,不肯顺应时代的发展而与时俱进,这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发展的规律就如逆水行舟,终将被市场淘汰。

第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。斯巴达的利益群体主要集中在元老院与军官等社会上层机构中,越接近中后期这样的情况越明显,到了灭亡前,国家贫富差距到了顶点,掌权利益集团自然不愿意改变时下对自己有利的组织结构,更不愿意改革为像雅典一样的民主体制国家。曾经有雅典人到斯巴达推行雅典的政治体制与经济文化,结果被以奸细罪割掉舌头驱逐出国。虽然斯巴达有看似公平的公民大会,但平民没有提案权,只有审议权,掌权者根本不拿出改革方案,即使大众希望国家能够进步变革,却也无能为力。

在企业中,都无可避免地存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象,有时甚至是企业主本人为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。但是,有这样一个有趣的现象:当一个组织中少数高层领导者不希望组织变革,而企业中下层成员希望变革,此时该组织多数真的有必要进行进化与革新。

第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象,假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的,会出现各种问题,如组织变得混乱等。斯巴达曾经有两位开明的君主试图改变现有组织,进行了两次改革,但遗憾的是,第一次因为改进初期出现了很多新的问题,本来就反对改革的元老院成员借机反对改革,国王也产生了动摇,最终放弃了组织变革。企业在进化与变革时也是如此,改革就如同进行一次外科手术,实施时产生的阵痛,比未手术时还要痛苦,生命体征更加微弱,但是,如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚,可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理,导致很多如同手术只进行一半就停止的现象出现,这样反倒为组织造成了更大的伤害,而后则谈改革色变,革新成了组织中的一种禁忌,最终只有在原有的形态中徘徊。

斯巴达另一次改革是已经开始走向衰亡的时候,克里昂米尼三世登基后大刀阔斧地实施改革,打算拯救划向深渊的斯巴达,遗憾的是,其失败在了组织进化的另一个假象上——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后,我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置,往往做出过于保守或激进的行为,导致决策失误。克里昂米尼三世在斯巴达改革取得初步成功后没有继续推进与巩固成果,而是错误地估计了自身的实力,觉得斯巴达已经重振雄风,再次成为了希腊的最强国,于是其开始东征西讨。不久,在塞拉西亚战役败给了马其顿等城邦组成的联军,使斯巴达在刚刚获得一丝生机后即遭受到毁灭性的打击。

在市场中,这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等,因此,企业要在市场中生存,实力的强弱并不重要,能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。

不断进化的雅典

雅典是一个典型的进化型组织,雅典被称为是西方文明的摇篮,拥有3000多年的历史与文化积淀,在哲学、文学、艺术、数学、建筑等领域有着极其辉煌的成绩,哲学家苏格拉底、柏拉图、亚里士多德;政治家梭伦、伯里克利;历史学家希罗多德、修昔底德;作家荷马、阿里斯托芬、爱斯奇里斯等都在雅典的舞台上崭露头角。

不断随环境改变而变革,是雅典最明显的特点,不断的良性进化使雅典成为了一个智能的,可根据环境自我进化的组织。虽然中世纪后受到欧洲巨变的冲击,几经沉浮,但是依然屹立不倒,如今是希腊的首都,欧洲第八大城市,欧盟的政治中心之一。雅典是如何从几千年前就意识到并不断进化组织的呢?又是如何使这种良性的进化一直持续下来的呢?

组织进化的六种力量

从古至今,从政治到经济,主动变革的组织并不多,首先是缺乏组织进化的意识,更多的是缺乏驾驭组织进化的能力,因为,这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为,有六种力量可以帮助组织进行成功变革,他们分别是:

1、愿景

2、制度

3、文化

4、领导

5、榜样

6、反推

1、愿景

在公元前600年左右,雅典就开始根据环境变化进行组织改革,第一任执政官梭伦在雅典与邻邦墨加拉争夺萨拉米斯岛战败后进行了一系列强国改革,但是,在那个蒙昧的年代,想要在一朝一夕间改变千百年来一直沿袭的制度与思想,几乎是不可能的事情。制度虽然是改革最有力的工具,但是风险也较大,在梭伦之前,雅典也有过一些人推行过立法、文化、宗教的改革,但是多以失败而告终,甚至很多人为此付出了生命的代价。为了达到预期效果,梭伦在颁布硬性立法之前,先在雅典进行演说,为大家描绘了一幅改变后的雅典的美景,告知大家改革后可以得到的利益。这样一来很多人充满期待,一些反对的人也在梭伦充满煽动性的演说下开始动摇,梭伦清楚,此时改革的客观条件已经具备。

建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素,组织改革这样的大事,如果没有大多数组织成员发自内心的支持,很难取得成功,因为,在没有见到改革成效以前,或遇到改革困境时,即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家共度难关,只有建立一个共同的美好愿景,以利益为纽带,把大家拉到自己一边,这样改革将容易顺利推进。

以海尔为例,在张瑞敏先生刚刚接手长期充斥不良企业文化与习惯的海尔时,要马上通过强硬的制度来改变企业,很可能导致多数员工的抵制,使改革失败,张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景,而后以文化的形式深入人心,最后形成制度,这样员工就顺利接受了。

2、制度

梭伦清楚,顽疾需猛药,对于雅典几百年的旧有思想,单靠一些规范与劝诫是不够的,必须以法律制度的形式来逆转雅典人的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来,并把大家连接在一条战线以后,梭伦开始颁布硬性的法令。为了突出立法的严肃与权威,梭伦把每次发布的新政都刻在木板上,在万人广场上以仪式的形式进行公布。梭伦首先废除了农民债务,使奴隶得以解脱,这样每个人都可以为雅典创造价值,为梦想而努力,而不是只为奴隶主服务,这也为雅典的民主政治迈出了第一步;废除旧有的残酷法律,法庭设立公民陪审制度,以道德、文化、经济的力量来治理国家;废除过去按照出身、权势来区分公民级别的方法,改为按财产的拥有量划分等级,民众为了享有更多的权利,就会努力积累财富,这大大地促进了雅典的经济发展;为了能使民主体制成为常态,梭伦恢复了公民大会作为国家最高权利机关,在贵族会议之外设立百姓组成的四百人会议,来协管国家。

缩小贫富,阶级等级差距,提高从事农业与工商业者等大多数当时所谓的下等公民的权利与地位,使百姓成为雅典经济、军事和政治的主体。以开放的态度欢迎其他各城邦有才能的人到雅典落户,同时与雅典公民享有一样的待遇,政府还为其提供住房等福利。有效的措施通过制度得以实施,是雅典改革成功的关键。很快雅典就成为了古代希腊最繁荣的工商业城市,其他城邦都不愿意和雅典为敌,因为那样将失去一个重要的贸易往来、文化交流的伙伴,甚至很多城邦要靠雅典的贸易来维持生计,因此,雅典不需要战争就拥有很多属邦与伙伴。

由于制度过于刚性,刚者易折,所以,新政不适合一次性全盘推出,这样给组织成员的压力过大,容易遭遇抵制,应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样——非洲的黑人由于文化与习惯的不同,喜欢赤身,一下子要他们穿上衬衫,套上领带,外面在穿上西服,其很难适应。最后改为一开始先让其适应穿一件背心,而后添一件马甲,慢慢穿着有袖子的衬衫,最后在穿上西服,打上领带,由于变化是一点点渐进的,黑人可以接受,最终顺利穿着了西装。制度是刚性的,但实施与执行却可以是柔性的,只有刚柔相济才能使制度顺利推行。

3、文化

  梭伦用立法奠定了雅典改革进化的基础,但是,如何使这种良性的发展能够持久并深入每个雅典人的思想中,最终形成习惯呢?能够做到这一点的只有文化的力量。到了伯利克里执政时,他一面完善立法,一面推行文化,他认为,文化是一股柔韧的强大力量。伯利克里想把雅典变成“全希腊的学校”,这样就可以培养并吸引希腊,甚至是世界各地的人才来雅典为其效力、而有效的引导又可以使文化为政治服务,为自己推行的政治主张找到支持。由于伯里克利的积极倡导,使当时的雅典成为全希腊文化最繁荣的城邦,希腊著名的文学家、哲学家和艺术大师都荟萃于雅典。伯里克利的文化政策是与其政治、经济和对外政策紧密相连的,无论是修建公共设施还是举办节日演出,其目的全是为了巩固和强化他的政治主张,甚至经常采用通过当时雅典非常流行,几乎所有雅典民众都喜欢看的戏剧来宣讲他的政治主张,增加大家对其推出立法的感性认同。

组织改革首先应该用制度来建造基础,基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准,有文化支持的制度会变的即坚又韧,两者又可以相互制衡,相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行传达,为改革提炼方法,培养习惯并找到文化层面的依托。

海尔就是管理制度与企业文化紧密结合的典范,只是海尔的手法更柔和一些——先提出一个理念,而后通过实践在总结提炼出制度,文化在这一过程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例:最初海尔产品的质量很差,次品率最高时竟达到了8%以上,张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定,但是,刚性的制度与客观环境反差过大时,往往制度无法落实。当时的海尔就是如此——80年代初,大家的思维还停留在计划经济体制时期,对于产品质量与企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚,加之习惯了旧有的环境与工作模式,对新规定不理解,不习惯,执行起来即生硬效率也低下。一次,1000台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品,于是引出张瑞敏砸冰箱的事件,由此,提高产品质量的制度转向了文化层面,员工深刻体会并理解了制度的内涵与重要性,张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法,开会讨论,鼓励大家想办法,出点子,把制度理念化。

  不仅要有制度,还要有制度的执行方法,比如,海尔每一条流水线的最终端,都增加了一个环节,流水线下来的产品有些贴有纸条,在海尔,这些纸条被称为“缺陷条”,这是在产品经过各个工序时,工人检查出上道工序留下的产品缺陷后贴上的提示条,最后环节上的工人则负责把这些缺陷维修好,而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。当产品合格率超过规定标准时,这个环节的工人可以获得一份奖金,合格率越高,奖金越高。慢慢的,不仅员工都认可了提高质量的制度与理念,更逐步转化为一种文化意识与文化现象,由此,海尔的产品质量改进才不断深入。

4、领导

  之所以很多组织不愿意进行组织变革,是因为这的确是一件关乎组织生死的大事,这就对企业的领导者提出了很高的要求——能力重要,决心和胆识更重要。在企业管理实践中常有这样的情况,一个新的措施多是从组织中的一个部门,或从最底层开始做起,这样做的确可以规避风险,但是成功率却非常低,尤其是企业变革这样攸关生死的大事。组织变革的根本与源头在领导层,甚至是领军者本身,只有由上至下的变革才是根本性的,也才容易推行并落实。雅典的组织变革之所以能够在那个相对蒙昧的时代得以彻底实行,主要原因就是变革是由上而下的。

第一任执政官梭伦颁布的法令绝大多数对贵族、掌权者不利,自然,也和身为贵族、执政官的自己产生利益冲突,但是他做到了毫不犹豫的从自身做起。比如,颁布废除农民债务,禁止债务奴役法令后,自己首先烧毁了其他人欠他及他家人的所有欠款凭证,释放了自家的奴隶。执政官都这样做,其他贵族皇权也无话可说,改革因此得以顺利开局。接下来的执政官庇西特拉图、埃菲阿尔特斯、伯利克里等也都和梭伦一样,以身作则,政令首先不偏向某一方,而后身体力行,改革推行起来自然就容易。

在我国的企业中,受传统文化的“刑不上大夫,礼不下庶民”观念的影响,组织中往往存在高层的特权,这直接影响了员工的积极性,在组织变革这种对权利集团自身利益产生冲击的情况下,多会出现分化的特权行为,这必然会使底层员工产生强烈的思想抵触,继而对企业改革产生反作用力。反之,如果企业高层带头执行新规,中、下层员工自然会心悦诚服的执行。

5、标杆

  从古至今,榜样的力量都是强大的,我们可以从榜样标杆身上获得信心,学习经验。2500年前的雅典无论是经济、政治还是文化,都已经走在了世界的前沿,是别人学习效仿的对象,这样的组织继续发展是相对困难的,即没有学习的对象,又无法预知前行的正确性。但雅典在摸索创新的同时依然没有放弃借鉴与学习——他们向波斯、巴比伦学习艺术、文化与贸易,向斯巴达学习军事。雅典的学习方法是“走出去”与“引进来”——政府派遣雅典各行业公民去其他城邦学习经验,带回来文化与技术,拓展商贸,同时,吸引人才在雅典安家落户,为这些人才提供优越的生活、工作与学习环境,政府则以开明尊重的态度来对待这些人才。著名的作家、诗人、哲学家等都是执政官的座上宾,因此,雅典吸引了世界各地的人才,这些人才也都在雅典这个开放民主的舞台上尽情挥洒才智,为雅典的不断进化发展提供了有力的帮助。

在今天,我们应该积极借鉴其它成功进化企业的经验,甚至借鉴行业外的经验,这将是一个企业成功进化、发展的重要手段。当年福特汽车是汽车行业的领路人,它在行业内根本没法找到榜样或可以学习的对象,于是,福特先生就从行业外吸取经验,他在屠宰场的工作流程上受到启发,把流水线式生产引入工业生产中,创造了规模化工业生产流水线,使生产力提高了几百倍。

借鉴榜样标杆的力量,不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步,也能让我们少走很多弯路,对于期望进化的组织来讲,榜样带给我们的信心更为重要。

6、反推

在一个相对保守的组织中,做出一个决策往往瞻前顾后,考虑决策的各个环节是否违背固有原则,一旦触及,即回避或否定决策,这样必然导致有效的决策往往胎死腹中,这样的思考路径也永远不会发现或反省组织的错误,而这又恰恰是非进化型组织的通病。雅典在改革初期,也同样遇到了这样的问题,提出一项改革方案,在执行时会受到各方的阻挠,理由有违背祖训、不敬神、没有先例等。而梭伦则对大家说:“你们欢迎这项改革所能带来的好处吗?如果答案是肯定的,那么接下来该怎么做由我来决定!”,就这样,梭伦以结果为导向,从结果反推达到目的的手段,化解了改革中的干扰。

在今天市场中的企业也是如此,如果做一个决策前先考虑组织的制度规定、惯例、潜规则与违反的代价等,决策的思路将受到严重的局限、扭曲,甚至是无法进行。反之,如果以结果为导向,尊重客观事实,不受主观影响,以寻找问题解决方案的方式,反推能够达到目的的手段,则无论是在内部管理还是外部营销活动中,都会大大增加创新与成功的可能。

死或生

上文介绍了曾经在历史舞台上风光无限,实力不相伯仲的两个国家,今天那个拒绝进化的国家早已消亡,而另一个则越加兴旺发达。这是一个事物演进的必然规律,无论一个组织或个人有多么强大,不能顺应客观环境的改变而做出适应性的自我进化,都将被客观环境所淘汰。因此,组织的自我进化已经不是一个是否需要的问题,而是一个死或生的选择。

(本文摘自史光起新著《历史棋局中的经营智慧》)






关于作者:
史光起 史光起:史光起,职业经理人,曾任职于通用(中国)汽车,普蕾玛时装公司等。中国画画家,企管专栏作家,清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人(www.581581581.com)。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者,被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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