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家居建材行业应该向“海底捞”学门店管理


中国营销传播网, 2011-04-08, 作者: 崔学良, 访问人数: 17862


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  海底捞的用人哲学:把人当人待

  张勇作为“海底捞”火锅的创始人,对于海底捞火锅的服务价值定位似乎看得更加准确一些。并且对于员工队伍的培养也深谙其道。当有人问他,如何可以管理好员工的时候,他只是轻描淡写的给出了一个答案:“人心都是肉长的,你对人家好,人家就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客身上。”

  这看似简单的回答,其中却蕴含了太多的管理哲学。

  首先企业对员工要好,员工就会把企业对自己的好转移到顾客身上。而对于员工的好,却不仅仅是个口号,也不是给店员增加更多的薪水。这是一个价值的互换和平衡。店员的价值就是让更多的顾客不断的到我们的门店进行消费。其实,有的时候,员工的想法很简单,就是能够被尊重,能够赚钱一定的薪水,并且能够看到自己的未来。

  海底捞火锅为员工可以做到:

  一、 有空调,能上网,距离上班门店非常近的宿舍;

  二、 表现好的员工的服务会得到另外公司发放的一份工资;

  三、 员工工作努力可以从店员成长为店长,由店长成长为区域经理,甚至公司的高管;

  四、 员工可以因为顾客的不满意,而为顾客免单。

  在家居建材行业似乎很少有企业能够对店员更加尊重,并且愿意更加关注员工的未来。

  一、在家居建材行业的终端销售系统建设中,对于硬件(店面装修)的关注永远高于对软件(店员)的关注。而这种关注的错位直接导致,硬件装修很华丽,软件服务不到位。

  二、在对店员的薪酬设计方面,以业绩为导向的考核模式,也会让很多销售服务变得更加的急功近利。如果只是用货币来衡量店员服务价值的时候,那么店员也会用货币来衡量为顾客服务的标准。在家居建材行业,很多时候,店员衡量是否要把顾客当人待,主要看顾客是否会购买,自己是否会获得提成。

  三、缺乏对于店员的职业生涯规划,始终让店员找不到归宿感。而店员的职业目标似乎只是店长,几乎没有更多的成长机会。

  企业的价值,就是员工的价值

  在海底捞更多的员工体会到了自己的价值,而员工们对于价值的实现,则让海底捞得到了顾客的认同和赞誉。

  对于企业来说,如果离开员工的价值,来谈企业的价值,那么企业就不具备任何价值。而员工价值的累计就成为企业的价值。

  对于轻资产运营的公司来说,员工的价值就成为企业全部的价值。对于员工价值的保值和增值是企业运营的关键。当员工刚刚加入公司的时候,员工的价值是负数。这个时候,企业需要对员工进行大量的投入,而员工也要适应企业的文化和工作的环境。这个时候,员工的产出小于自己的报酬。当员工逐渐掌握了工作的关键技能,并且能够适应工作的时候,员工的产出就会相当于或者大于他所获得的报酬。这个时候,企业才会获得价值,才会实现价值的累计,实现企业的成长。在这个时候,企业通过对于员工的价值沉淀来实现发展。

  有的时候,当一位或者几位店员的销售能力强,他们所在的家居建材门店的销售业绩就会很好。当有关键店员离职的时候,就会对店面的销售业绩产生巨大的影响。员工价值成为制约门店销售业绩的最关键因素。

  在海底捞通过“师傅带徒弟”的团队培养模式,让员工价值的积累和员工价值的复制成为可能,而员工想要升职,前提是必须培养优秀的徒弟,如果员工无法培养出优秀的徒弟,那么自己就根本无法获得成长的机会。

  而对于地板行业来说,这种可持续的团队培养模式很难觅到踪影。这给地板行业在团队建设和培养上提供了很大的借鉴价值。

  门店管理不仅仅是对人的行为模式的简单管理,门店管理需要对“人性的价值”和“人性的光辉”做出深入的研究,让店员从内心接受企业的文化,并且愿意用自己与企业一起成长。在地板行业比较粗放的门店管理模式下,我们更加需要深入的研究门店管理的真谛,对于海底捞火锅的门店管理的借鉴,让地板行业能够找到一条适合地板行业发展的门店管理道路。

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关于作者:
崔学良 崔学良:崔学良,圣象管理学院院长,上海交通大学EMBA特聘教授,吉林财经大学企业发展中心特邀研究员。专注于终端营销管理战略提升、终端消费者行为研究和终端实战技能提升的研究、实践和培训工作。著有《家居建材店长实战手册》联系方式:13801784088,邮箱:cuixueliang@126.com
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