发展中国家市场：以“信用销售”拓展零售销路

　　联合利华在已经成熟的发达国家市场找到复苏之路的同时，也在已显强势的发展中国家市场推行独有的市场策略。实际上，联合利华在发展中国家已有着悠久的历史，别说在英国殖民地的印度，就是在中国也已有超过100年的历史。眼下，联合利华集团的全年销售额中，发展中国家市场占了半壁江山。“今后10年，将有10亿人的消费者进入市场，这对于深深扎根于发展中国家的我们来说是一个很大的机遇。”联合利华集团营业部负责发展中国家市场拓展的负责人说。联合利华生产的产品大致分为洗发水之类的个人护理用品和人造奶油等的包装类加工食品，这两类产品在发展中国家的普及率都还不怎么高，因此有着广阔的发展前景。比如，以洗发水的人均消费额为例，美国是6.5美元，中国是2美元，印度只有0.4美元；食品方面，在亚洲和非洲地区，加工食品在所有食品消费中的比例也只有22%。

　　联合利华在发展中国家拓展市场的独特之处主要有两方面，一是更加注重密切与顾客的关系，比如适应低收入顾客的需要，将产品的包装改小等一些贴心之举，联合利华的小包装产品在发展中国家的日化用品和食品市场上一直是它的特色。二是细致地为处于最末端的零售商提供支持，这方面值得多花笔墨做些介绍。

　　目前，联合利华在发展中国家已与5500家批发商建立了贸易关系，拥有一支4.1万人的营业员队伍。在这些国家几乎每两家相关商店中就有一家是在销售联合利华的产品，合计大约有1000万家。联合利华将其中的400万家视为“核心销售商”长期关注其销售动向。同时，这400万个“核心销售商”中有150-200万个可享受联合利华提供的“信用销售”。当然，这种信用销售并不是联合利华直接提供，而是通过批发商来实现的。联合利华认为，要让产品在这些资金缺少的末端零售店流通，信用销售是不可缺少的，必须通过信用销售来培育市场。比如在南非共和国的“非白人居住区”就有许多缺少进货资金的零售店，对于这类零售店，联合利华就给予相当于一次进货量金额的信用额度，在几个星期后再次进货时还款即可。由于信用额度不大，因此风险也较小，据说债务不履行率仅1-2%。

　　产品研发：设科学园区“筑巢迎凤”

　　为实现“销售额倍增”这一目标，联合利华的另一个着力点是重视提高产品的研发能力。

　　联合利华在全世界有37个产品研发基地，但以前都是“各自为政”，做的也尽是一些小课题，相互之间不通气，成不了大气候。其结果是，就算是开发出了好的产品，推广的也仅仅是局限于几个国家的市场，或者要花很多时间才能在全球推广。现在，经过重新整合，联合利华已建立起新的产品研发体系。作为发挥核心作用的R&D中心，除了在英国按研究主题建立了两个研发基地外，还在荷兰、美国、印度和中国建立6个研发基地。除此之外的研发基地，主要的功能是利用上述主要研发基地的研究成果，结合各地区的市场特性开发出合适的产品。　

　　对于研究项目则重质不重量，集中力量开发有望取得重大成果的课题。就项目数来说，从2005年的5000项已减少到2009年的700项左右；而对于涉及多个产品种类的大型项目，则取名为“Genesis”（源于旧约全书的首卷《创世纪》），并制定具体的商品化计划。

　　联合利华眼下拥有大约6000名科研人员，每年在R&D上投入的资金为9亿欧元左右，就是这样的规模，联合利华还是认为，要满足全世界68亿人的需求，我们做得远远不够。为了加快科研开发速度，联合利华还强化了与外部研究者合作的工作体制。加速所谓的“开放式革新”（Open Innovation）。这方面，一个典型的例子就是联合利华正在与美国皱纹去除器制造商进行的合作研发。在眼下市场上，皱纹去除器还属于高价商品，一般消费者无缘问津，但若与联合利华的护肤品技术结合起来，就有可能开发出大众市场的产品。

　　作为联合利华6大研发基地之一，英国R&D中心推进“开放式革新”的势头更是引人注目。这个科研中心在地处剑桥和牛津两个大学城中间的科学园区，联合利华专门设立不动产开发公司管理这个科学园区，并筑巢引凤，想方设法吸引公司外的科研人员进入科学园区，努力构建与其他企业和科研机构紧密合作的新技术开发体制。其中的一个办法是充分利用网络，寻找使用互联网服务开展研究的合作伙伴，成效显著。单是去年一年中，就有250家企业和科研单位加盟，现在合作伙伴已经超过了800个。

　　有的合作伙伴到后来研发的成果会超出联合利华的事业领域，即使这样，联合利华还是将其作为风险创新企业加以扶植。眼下，在科学园区这样的企业有好几家，比如有一家就成了在线提供减肥咨询的网络企业。

　　从公司外招聘经营首脑；提出极高的奋斗目标去努力实现它；坚决与以往满足于蹒跚前行的状态告别——这就是今日联合利华的积极姿态。它的举动再次告诉我们，在日益激烈的全球化竞争中，要占有一席之地，谋求发展，必须怀着紧迫的危机感进行不断的改革，否则再大牌的企业也会迎来倒塌的一天。　　

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